Индекс дистрибуции формула. Дистрибуция - что это за показатель? Взвешенная, а не безграничная щедрость

На первый взгляд простой вопрос: «Как оценить количественную и качественную дистрибуцию? » Но, задав его представителю производственной и дистрибьюторской компании, вы наверняка получите совершенно разные критерии оценки.

В своей практике, при проведении работ по улучшению работы дистрибуции, нам зачастую приходится согласовывать критерии оценки количественной и качественной дистрибуции. И частомы сталкиваемся с тем, что дистрибьютор оценивает количество и качество работы с розницей, а производитель оценивает количество и качество работы с полкой. Т.е. дистрибьютор определяет свою количественную дистрибуцию по количеству торговых точек, куда была произведена отгрузка товара, а производитель количество торговых точек, где присутствует его продукция.

Если дистрибьютор оценивает качественную дистрибуцию по отгрузке ключевых позиций в розницу, то производитель — по наличию ключевых позиций на полке в рознице. Конечно, в последнее время производитель и дистрибьютор качественную дистрибуцию определяют по наличию ключевых позиций на полке (сказывается высокая конкуренция на рынке FMCG, где борьба идет не за торговую точку, а за место в торговой точке). Но и тут производители зачастую не корректно оценивают качественную дистрибуцию. По практике, производители оценивают качество работы дистрибутора по качественной дистрибуции на основании сторчека, делая срез по территории. В этот срез, как правило, попадают торговые точки, с которыми работает и не работает дистрибьютор, что не дает точную оценку работы дистрибьютора по качеству, т.к. дистрибьютор оценивает качественную дистрибуцию именно по тем торговым точкам, в которые он производит отгрузку товара.

На самом деле, дистрибьютор может не развивать количественную дистрибуцию, но может добиться высоких показателей по качественной дистрибуции. Отсюда все неточности в поиске потенциала роста продаж — то ли его искать в увеличении количественной дистрибуции, то ли — в качественной.

По нашему глубокому убеждению, отсутствие единых стандартов работы дистрибуции приводят не только к разногласиям между производственными и дистрибьюторскими компаниями, но и сеет зерно раздора между отделами маркетинга и дистрибуции, формирует искаженную картину действительности в глазах собственника.
.
Нет единых критериев оценки, нет надежной системы контроля, нет возможности отследить, как работает дистрибуция. А ведь во всех этих «нет» зарыт огромный потенциал роста компании.

Для оценки работы своей дистрибуции, Вы можете воспользоваться нашей экспертной оценкой. По запросу дистрибьюторских и производственных компаний, мы проводим диагностику системы дистрибуции, чтобы найти ответ на вопрос: «Какие качественные изменения в работе дистрибуции, позволят получить рост отгрузок товара в розницу? ».

Начать, пожалуй, стоит с того, что производители и дистрибуторы по-разному понимают количественную и качественную дистрибуцию. Да оно и неудивительно. Взглянем поближе на то, как рассчитывают показатели оба бизнеса и каким образом.

Количественная (нумерическая) показывает,сколько торговых точек работает с продуктом производителя. Вот только поставщик оценивает, в каком количестве торговых точек присутствует продукт на полке, а дистрибутор – в какое количество торговых точек он отгрузил товар производителя за месяц.

Если говорить о расчете количественной дистрибьюции, то формула выглядит для производителя таким образом:

Нумерическая дистрибуция = Количество торговых точек, где был товар на момент проведения аудита (storecheck) / Общее количество точек, по которым производилась проверка.

Например, аудит наличия продукта был проведен по 100 торговым точкам, и в 75 из них был товар производителя. Значит, количественная дистрибуция — 75%. Этот показатель среднестатистический и имеет большую погрешность, поскольку аудит проводился по малому количеству торговых точек на территории работы дистрибьютора.

Формула расчета количественной дистрибуциидля распространителя выглядит таким образом :

Нумерическая дистрибуция = Количество торговых точек, куда был отгружен товар за период одного месяца / Общее количество торговых точек, которые есть на территории.

Этот показатель более реальный, чем предыдущее измерение, но в нем есть другой минус, что товар мог быть отгружен только вначале месяца, и через два дня он уже был продан или завалялся на складе торговой точки. Второе,что здесь неизвестно, какое количество ОКБ (общей клиентской базы). Где взяли эту цифру, из каких источников? Лучше всего, если это было сделано в период сенсуса (описи) территории, которую дистрибьютор проводит регулярно 1 раз в 6-12 месяцев. Конечно, этот процесс очень затратный по времени,и сложно потом обработать информацию, какие точки были проаудированы, какие нет. И зачастую сенсус остается в Excel у супервайзера, и неизвестно, брал ли он в работу эти торговыеточки или нет.

Лучшим решеним для проведения сенсуса территории с внесением данных в учетную программу (не Excel) является , куда включен блок аудита торговых точек, который работает следующим образом. На мобильном устройстве торгового представителя заполняются справочники для проведения сенсуса: вкладка территория (по географическому признаку или по поведению потребителей), вкладка «сегменты» (по типу строения или по специализации), а также вкладка «состояния» (ПАКБ, проблемные, перепрофилированные). Также вносится контрагент, закрепленный за определенной торговой точкой. Кроме того, вносится тип точки – базовый или дирекция в зависимости от количества генерируемой прибыли. Данные, введенные на мобильном устройстве торгового, автоматически синхронизируются с 1С на ПК. А супервайзер проверяет данные в учетной программе, включая локацию торговой точки и даже состояние витрин и полок.

Качественная дистрибьюция

В понимании качественного построения дистрибуции (КПД) с позиции производителя о действительно качественной дистрибуции можно будет говорить тогда и только тогда, когда учитываются следующие три показателя:

• 100% наличие TOP-ассортиментной матрицы на полке
• 100% доминирование продукта перед конкурентами
• 100% наличие стандартов POS – материалов

Для расчета показателей вводятся два параметра: коэффициент покрытия (КП) и коэффициент дистрибуции (КД).

КП: показывает долю торговых точек, в которых проводился аудит, присутствуете полного стандарта (ассортиментная матрица, доля полки, POS-материалы).

КД: показывает долю присутствия стандартных атрибутов в торговых точках.

Количественная дистрибуция, при том, что характеризует масштаб бизнеса, обладает недостатком в том плане, что анализ storecheck проводится на бумаге и совершенно не автоматизирован. Кроме того, как уже упоминалось, в этом способе оценки возможно провести аудит лишь небольшого количества торговых точек, что не позволяет составить комплексную картину по региону. Лучшим решением для анализа структуры поставок является IT-КПД с включенным в него блоком мерчандайзинга. С помощью него вы увидите полный охват ситуации по следующим показателям:

• данные о зоне расположения товара (зона А, В или С);
• наличие POS-материалов;
• количество SKU на полке на момент аудита.

С позиции распространителя, основным показателем построенной качественной дистрибуции является показатель системных торговых точек (СТТ). Из всей активной клиентской базы действительно работающими считаются только те, у которых уровень системности составляет 75%. Если, к примеру, за месяц запланировано совершить 4 визита в торговую точку, а нанесен только один, то уровень системности составляет 25%. Естественно, стремиться нужно к тому, чтобы из 4 визитов обязательно совершались как минимум 3. Этот показатель тоже фиксируется в

«Дистрибуция» - это осознанный выбор производителем структуры и средств, которые "позволяют" ему добраться до конечного потребителя.

Это определение отличается от классического определения, которое используется в курсе маркетинга: «дистрибуция" - это распределение товаров до конечного потребителя.

Мало кто знает, что в начале ХХ века в США под "дистрибуцией" понималась научная организация продаж.

Дистрибуция - это система управления продажами, которая основывается на управлении и планировании продаж в различных каналах продаж (сбыта).

Дистрибутивные продажи - это определённый алгоритм или схема действий менеджера по продажам, которая направлена на увеличение продаж в регионах.

Дистрибуцию можно классифицировать по:

Основные проблемы, связанные с понятием дистрибуции заключаются в том, что все что можно найти в специальной литературе по дистрибуции, имеет отношение только к рынку FMCG (часто оборачиваемые потребительские товары).

Примеры, которые можно рассматривать как эталон дистрибуции на рынках FMCG, наиболее исследованы и описаны в литературе. Не случайно общепринятый показатель дистрибуции, так называемый "процент дистрибуции" - 100/100/100 принадлежит именно этому рынку. 100 % территории, 100 % розничных точек, 100 % присутствия ассортимента в розничных точках.

Задача, которая решается с помощью развития дистрибуции - это планирование и реализация региональной экспансии компании.

Будет ли эффективной схема увеличения региональных продаж в конкретном случае через:

• развитие сети филиалов,
• развитие сети региональных представительств,
• через сеть независимых региональных партнёров: (оптовая или дистрибутивная модель продаж),
• смешанную систему (многоканальную систему дистрибуции).

Для того что бы ответить на такие «простые» вопросы о возможности увеличения региональных продаж необходимо учитывать целый ряд факторов:

• уровень развития существующей системы продаж,
• этап и стадия развития региональных продаж Компании,
• наличие ресурсов для повышения продаж в регионах,
• возможностей создания политик и программ, направленных на поддержку региональных партнёров и т.д. и т.п.

Часто встречающаяся проблема мешающая увеличению региональных продаж - это «терминологическая» путаница, которая из разряда «теоретической» становится реальным фактором, мешающему увеличению региональных продаж.

Типичная ситуация.

Когда то крупное производственное предприятие имело оптовую региональную систему продаж, которая была сформирована исторически. В связи с повышением своих знаний и "новых" веяний, генеральному директору пришла идея создать дистрибутивную сеть по продаже своей продукции. Он отдал распоряжение своему коммерческому директору создать дистрибутивную сеть в срок до... Естественно, коммерческий директор заключил со "своими" самыми крупными оптовыми клиентами "дистрибутивные" договора. И в результате у компании образовалась "дистрибутивная сеть", но при этом в текущей работе коммерческой службы (отдела продаж) ничего не поменялось.

Через два/три года у компании почему то стали замедляться темпы приросты продаж или они просто перестали увеличиваться. Все попытки увеличить скидки или предоставлять отсрочки существующим "дистрибуторам" к увеличению продаж не приводят.

При анализе этой ситуации выясняется, что под красивым названием "дистрибуция" у этой производственной компании используется оптовая схема региональных продаж, со всеми вытекающими ограничениями и последствиями. На вопрос, чем отличается «оптовая модель продаж» от «дистрибутивной» с точки зрения теории ответить невозможно. И то и другое попадает под понятие "не прямой дистрибуции", когда компания работает через посредника.

С точки зрения теории различий нет, а с точки зрения технологий продаж различия принципиальны. Как будет называться система региональных продаж не имеет никакого значения. Её можно определить только на основании оценки используемых "технологий продаж" в коммерческой службе.

Nestle, MARS, МТС, "МегаФон" и многие другие известные компании вкладывают немалые средства на содержание тысяч рабочих мест, связанных с дистрибуцией. Что под ней понимают? Почему она так важна для бизнеса? Какими методами пользуется?

Многоликая дистрибуция

Сам термин происходит от английского слова distribution, что означает распределение. Это ключевой момент. Однако ее определения сильно разнятся.

В соответствии с первым подходом, дистрибуция - это комплекс маркетинговых мероприятий, направленных на распределение товара максимально широкому кругу потенциальных покупателей.

Другие определения обращают внимание на ее аналитическую сторону. Согласно с такими взглядами, дистрибуция - это показатель, оценивающий продвижение товара в определенной территории или через рассмариваемый канал распределения.

Отличают также виды распределения по способу его построения. Например, прямые продажи через собственную сеть и через посредников (дистрибьюторов). А последний способ можно поделить на короткий с одним или двумя звеньями и длинный.

Аналитическая составляющая

Как трезво оценить положение дел в дистрибуции товаров? Как оптимизировать работу отдела сбыта? Для оценки сбыта разработаны следующие показатели:

Такие расчеты показывают, чего достигла дистрибуция. Это позволяет выявить недочеты в работе и направления, в которых необходимо приложить усилия.

Преобладание нумерической дистрибуции

Рассмотрим, как можно применять полученные данные при формировании стратегии и тактики продаж.

К примеру, нумерическая дистрибуция равняется 80%, а взвешенная — 15%.

Судя по цифрам, товар представлен в большинстве торговых точек. Однако продажи относительно невысоки. Почему сложилась такая ситуация и что можно предпринять? Вот некоторые возможные причины:

Товар присутствует на витрине, но нет свободных остатков. В такой ситуации потребитель не может купить его. Возможны разные варианты решения: организация четкой системы заказов, проявление инициативы в работе с закупщиками, обучение продавцов ритейла, обучение или смена торговых представителей.

Продавцы не знают товара. Они не способны показать его преимущества клиенту. Решение: проведение бесплатных семинаров, консультации по телефону и обеспечение наглядными пособиями.

Плохая выкладка товара. Он не бросается в глаза. Разместив его более выгодным образом, можно исправить ситуацию.

Большая конкуренция. На соседних полках лежит достаточно много альтернатив. Здесь требуются маркетинговые мероприятия, направленные на его индивидуализацию и привлекательность бренда.

Преобладание взвешенного показателя

Нумерическая оценка — 20%, взвешенная — 70%.

Качественный показатель говорит о том, что товар явно востребован. Там, где он есть, ему отдают предпочтение. Однако он представлен только в пятой части от возможных точек. Это показывает как огромный потенциал, так и такую же недополученную прибыль. Почему это может происходить и что делать?

Невозможность охвата всей территории требует подключения субдистрибьютеров.

Недостаточное количество торговых агентов требует срочного набора и обучения.

Неактивность агентов ставит вопрос об их мотивации и квалификации.

Плохая работа с неактивными клиентами требует контроля работы менеджеров с этой группой.

Следует обратить внимание, что самих по себе цифр недостаточно для определения качества работы отдела сбыта компании. Например, хронические нехватки товара на остатках могут понизить качественный показатель, а сами дистрибьюторы тут ни при чем. Аналитика проводится, исходя из местных условий, что помогает определить реальные задачи и обуславливает развитие дистрибуции.

Пассивная и активная дистрибуция

Эти виды распределения показывают отношение продавца к распределению своего товара. При пассивной форме прикладывается минимум усилий. Продавец отпускает товар на разработанных условиях, а всю работу по продвижению товара принимает на себя оптовик.

При активном распределении продавец и оптовик заключают договор дистрибуции, в котором оговариваются гораздо более тесные отношения. При этом поставщик берет на себя:

Участие в реализации потребителю.

Получение информации от дистрибьютора и помощь в решении конкретных задач.

Мотивацию оптовика и его сотрудников премиями, компенсациями затрат и наградами.

Проведение обучения сотрудников дистрибьютора, помогает находить клиентов и проводить переговоры.

С ростом конкуренции крайне важна правильно организованная дистрибуция. Продажи игроков по старым правилам будут неизменно снижаться. Сегодня даже отрасли, где традиционно применяется пассивная дистрибуция (например, банковский сектор), ищут способы выхода на клиентов и их привлечения.

Такая дистрибуция товаров предполагает четко определенные отношения между поставщиком и дистрибьютором. Обычно оговариваются следующие аспекты:

За дистрибьютором закрепляется право на монополию в реализации на определенной территории. Поставщик не может продавать свою продукцию через другой канал.

Четко оговаривается перечень SKU.

Исключение конкурентных действий поставщика по отношению к дистрибьютору.

Территория, чтобы не возникало споров с поставщиком или другими дистрибьюторами.

Методика контроля поставщиком сбытовых процессов.

Заключая такой договор дистрибуции, обе стороны остаются в выигрыше. Поставщик получает распространителя его продукции, который берет на себя львиную долю работы, получая возможность контролировать процесс и способ продаж, а дистрибьютор получает возможность торговать без конкурентов.

Рычаги дистрибуции

Планируя охват определенного региона, компания должна определиться в своих методах. Можно выделить следующие способы продвижения:

Офисный. Посредством интернета, телефона, факса и электронных писем менеджеры собирают клиентскую базу и проводят переговоры. Строгому контролю подлежат все аспекты работы: количество звонков, встреч, отгрузок.

Командировочный. Региональные представители выезжают из офиса с целью найти дилеров, заинтересовать их и мотивировать к проведению маркетинговых программ, направленных на продажу конкретных товаров компании.

Работа с региональными партнерами. Перед компаниями, которые выступают в такой роли, ставятся задачи по выполнению объема продаж и мероприятий по продвижению товара.

Региональный представитель, постоянно работающий в регионе. Он обеспечивает максимальные продажи посредством координации местных дистрибьюторских систем, увеличения количества партнеров, контроля широты ассортимента, выявления препятствий, планирования и проведения маркетинговых программ.

Региональный офис. Выполняет ту же функцию, что и представитель. Поэтому он необходим, когда последний не справляется с большим объемом работы. Кроме того, повышает рейтинг продвигаемого бренда.

Компания выбирает свой способ реализации или их сочетание, исходя из сложившихся условий и поставленных задач.

Обычные ошибки дистрибуции

Разрабатывая мероприятия по дистрибуции товаров, большинство компаний допускают одни и те же ошибки. Руководство давит на внутренний ресурс, устанавливая объем продаж для менеджеров, количество холодных звонков, встреч и продаж.

Все это эффективно до некоторой меры, но такая система упускает из вида конечную цель — потребителя, который чувствует, что ему что-то навязывают. Например, чрезмерные остатки к концу сезона будут тянуть клиента на дно. Сколько он приобретет в следующем сезоне? И будет ли он покупать вообще?

Развивая слишком большую дистрибьюторскую сеть, компания может потерять контроль над такими важными показателями, как розничная цена, способ представления товара и качество продукции. В результате товар может потерять репутацию и продажи упадут.

Поэтому цель дистрибуции - не только достижение сиюминутных целей, но и учет перспективы развития.

Подводя итог, можно сказать, что дистрибуция — это сложная система, которая включает в себя анализ и практические действия, направленные на эффективный сбыт. Ее неправильная организация значительно снижает успешность деятельности компании. В условиях растущей конкуренции, будет возможна работа только тех игроков, которые научатся использовать ее современные методы в полной мере.

о взвешенной дистрибуции должен превышать нумерическую минимум в два раза.

На этом этапе продукт либо "умирает", не достигнув целевых показателей по дистрибуции и объему продаж, либо продолжает продвигаться на рынке. В своей практике я часто видел "мертвые" продукты в ассортименте многих компаний. Однако при этом они долгое время оставались в списке выпускаемых продуктов.

Пример из практики. Торговые представители одной из пивоваренных компаний сочинили присказку про неликвидный продукт, который их из года в год заставляли отгружать в торговые точки: "Пиво "Южное" - никому не нужное".

Что же делать, если ключевой розницей являются крупные торговые сети (национальные и региональные), а у компании нет маркетингового бюджета для оплаты листинга2 и других платежей, требуемых в этих случаях с поставщика, а также отсутствуют подтвержденные объемы продаж нового продукта?

Здесь возможны следующие стратегические ходы, показавшие эффективность на практике.

Предложить эксклюзивные права на продажу продукта национальной розничной сети.

Пример из практики. " Косогоров Самогон" был "залистован" сетью "Перекресток" без оплаты. О том, как это произошло, рассказывает один из участников этого проекта:

"Спустя короткое время после того, как предложение было отправлено, на него пришел ответ, с одной стороны, ожидаемый, с другой - худший из всех возможных. Было отмечено, что товар интересен, но правила входа в сеть едины для всех, и без маркетингового бюджета "залистовать" в ней новый продукт невозможно.

В своем ответе я совершенно не искал политкорректных и обтекаемых формулировок. Я написал, что "Косогоров Самогон" - первый и единственный на данный момент легальный самогон, что во все сети он в ближайшее время все равно не попадет, что на одной товарной позиции сеть много денег не заработает и вопрос не в заработках, а в том, появится в "Перекрестке" столь оригинальный товар или он будет в какой-то другой сети. Я честно признался, что маркетингового бюджета у нас нет, поблагодарил за информацию и попрощался.

Я не рассчитывал, что мое письмо возымеет какое-то действие, но зря. Ответ, пришедший от менеджера "Перекрестка" Максима Ермошина, содержал предельно конкретное предложение. Они готовы были принять самогон в матрицу без всяких вступительных взносов, но при условии: ни в одной другой крупной розничной сети он не появится; если предложение принимается, продукт необходимо сопроводить информацией: "Поставляется эксклюзивно для сети "Перекресток".

Нетрудно догадаться, что это предложение мы приняли. "Перекресток" был одной из сетей, очень точно соответствующих нашим запросам. Мы наконец получили подтверждение своей старой идеи: не все в бизнесе измеряется деньгами. Очевидно, имиджевые дивиденды (первая розничная сеть, включившая в свой ассортимент первый легально произведенный самогон) для "Перекрестка" были важнее сиюминутной прибыли" .

Подобный вариант возможен только в том случае, если ваш продукт действительно уникален и на рынке нет больше подобных предложений.

Предложить сети кобрендинг, т.е. размещение на упаковке продукта торговой марки ретейлера.

Пример из практики. Компания "Продукты питания" (бренды "Золотой петушок" и "Домашняя сказка") предложила сетям кобрендинговый проект, предусматривающий размещение на упаковке двух марок - производителя и ретейлера. Первым в нем согласился участвовать торговый дом "Копейка". Для "Копейки" это было выгодно, потому что тогда у нее еще не было собственных торговых марок (СТМ) замороженных полуфабрикатов. Польза для "Продуктов питания" была очевидной: мало того что продажи компании в сети выросли на 25%, так она еще и освободилась от платежей за ввод в ассортимент новинок и от сборов на продвижение товара . Сейчас в пуле партнеров компании такие сети, как "Перекресток", "Виктория", "Дешево", "Кэш", "Квартал".

Для реализации такого варианта нужен узнаваемый бренд, поскольку вряд ли кому-то нужен кобрендинг с неизвестной потребителю торговой маркой.

Сначала представить продукт в несетевой рознице и обеспечить высокий показатель по нумерической дистрибуции.

Пример из практики. Челябинская компания "Ниагара" запустила линейку уникальных для российского потребителя продуктов - газированных напитков на натуральной растительной основе "Таежный дар". Спустя примерно год после этого производитель начал экспансию на московский рынок через одиночные магазины. Через некоторое время продукцией заинтересовались закупщики "Азбуки Вкуса", и вскоре она появилась на полках в этой сети.

Предложить сети выпуск продукта под собственной торговой маркой (СТМ) ретейлера.

Пример из практики. Такой стратегии работы с сетями придерживается производственная компания "Императорский чай". Первый контракт был заключен в 2006 г. (сейчас их более 30). Среди заказчиков "Ашан", "Копейка", "Магнит", "Гроссмарт", "Перекресток" и Billa. В перспективе компания намерена осваивать европейский рынок private label, для чего получила международный сертификат качества ISO и уже провела предварительные переговоры с потенциальными заказчиками, в том числе с Billa .

Если в ключевую розницу не удается попасть просто, то придется искать альтернативные пути.

Проникновение на рынок

На данном этапе изменяется система дистрибуции продукта. Производитель начинает диктовать свои условия торговым посредникам (дистрибьюторам или дилерам): сокращать их количество, закреплять территории или клиентские сегменты за тем или иным посредником, внедрять ценовые модели, вводить эксклюзивные торговые команды (на FMCG-рынках), занимающиеся продвижением только его продукта. Это становится необходимым для того, чтобы эффективно управлять дистрибуцией и продажами продукта. Рост продаж при проникновении на рынок уменьшается за счет увеличения взвешенной дистрибуции (по сравнению с предыдущим этапом), т.к при правильной работе бо льшая часть ключевой розницы уже охвачена.

Развитие дистрибуции и небольшой прирост продаж идут за счет увеличения количества торговых точек, в которых представлен продукт. Оптимальный КЭД на этом этапе менее двух, поскольку увеличивается нумерическая дистрибуция.

Захват рынка

Этот этап также связан с очередным изменением системы дистрибуции. Зачастую происходит либо интеграция бизнеса производителя с дистрибьютором (производитель "покупает" своего дистрибьютора, инвестируя в логистику - транспорт, склады), либо открытие производителем собственных филиалов и переход на прямую работу с розницей. В ряде случаев используют гибридный вариант, когда производитель открывает филиалы (представительства) для работы напрямую с сетевой розницей и ключевыми клиентами, а остальные точки продаж отдает на обслуживание дистрибьютору с эксклюзивной торговой командой. На данном этапе достигаются максимальные показатели по дистрибуции. Одним из способов увеличения объема продаж является поиск возможностей для расширения торгового пространства и точек продаж. Пример из практики. Ведущие производители пива расширили торговое пространство под свою продукцию путем установки в торговых точках фирменных холодильников. За счет этого товар размещался далеко от конкурентов, а охлажденное пиво раскупали быстрее стоящего на полке. Компания Coca-Cola для увеличения нумерической дистрибуции своего продукта стала устанавливать холодильники не только в магазинах и кафе, торгующих напитками, но и в совершенно новых для продаж этого напитка местах: киосках, распространяющих печатную продукцию, аптеках, почтовых отделениях.

Заключение

Вернемся к производителю вин и коньяков. Как можно понять из вышесказанного, он сделал акцент не на тех каналах сбыта и пытался продавать товар, используя неключевую (для его продукта) розницу. Во-первых, в сетях и супермаркетах его дешевая продукция попадала на самые нижние полки, на которых ее просто не находили покупатели. Во-вторых, потребители выбирали коньяк, ориентируясь на известность торговой марки, а не на стоимость бутылки. Когда мы проанализировали, в каких торговых точках продукция продавалась лучше всего, то оказалось, что это была сеть магазинов-дискаунтеров и небольшие магазины в спальных районах (те торговые точки, где ведущие коньячные бренды были представлены слабо, а потребители обращали внимание на стоимость продукции).

По результатам этого анализа производитель переориентировал своих торговых представителей на вхождение в неохваченные магазины-дискаунтеры и магазины в спальных районах. Новая стратегия дистрибуции позволила увеличить объем продаж.

Список использованной литературы

1. Полуэктов Н., Преженцев П., Сергеев М., Ходорыч А. Самогонные хроники. - СПб.: Питер, 2008.

2. Компания "Продукты питания" придумала надежный способ проникнуть в розничные сети. - www.salespro.ru.

3. Трофимова Е. На чай к производителю // Секрет фирмы. - 2008. - №21 (253).