Снабжение на предприятии шесть сигм. Проектная парадигма «Шести сигм

Даже самые эффективные и проверенные временем инструменты со временем должны меняться, становиться лучше, адаптируясь к реалиям рынка и компаний, представленных на нем.

Яркий пример тому — Lean Six Sigma. Это — в чем-то инновационное сочетание методов управления процессами, основанных на принципах Six Sigma, с упором на то, что могут быть с успехом использованы не только в производстве, но в любой сфере бизнеса.

Lean Six Sigma: что это?

Lean Six Sigma (LSS, Лин 6 сигм, Лин шесть сигм) — интегрированная методология, в основу которой легли американская и японская методологии:

(иными словами, Бережливое производство) — действия, направленные на сокращение потерь (отходов) производства и ускорение процессов выпуска готовой продукции; всячески приветствуются стандартизованные решения;

(Шесть сигм) — действия, назначение которых — повышение качества выпускаемой продукции и, как следствие, — повышение лояльности клиентов; основа решений, зачастую, совершенно нестандартных — анализ информации.

Немного истории: что такое «Lean manufacturing»?

Также эту философию называют методологией бережливого производства, lean-методологией, lean production. Основоположником данного метода работы стал Тайити Оно , идеолог производственной системы компании «Тойота» (хотя сам термин Оно не использовал, наименование lean production ввел американец Джон Крафчик (ныне — главный исполнительный директор Waymo, компании создающей самоуправляемые автомобили)).

Над алгоритмом lean production также работали Джеймс Вумек и Майкл Вейдер, Сигэо Синга, Джеффри Лайкер, Дэннис Хоббс , которые внесли многое в ту концепцию, которой сегодня пользуются ведущие мировые компании. При этом сама концепция трансформировалась и расширилась. Если изначально речь шла о бережливом производстве, то сегодня правильнее говорить о бережливом предприятии.

Одним из главных моментов, который часто забывается, является то, что идеально налаженный процесс производства — ничто, если в остальных аспектах деятельности компании царит хаос. Приоритетная задача руководителя — разобраться в происходящем и выявить скрытые потери.

Чтобы в дальнейшем свести их к минимуму, выстроив правильный климат в компании:

Как лидер в своей организации, будь она большая или небольшая, вы сможете сделать самый большой вклад в развитие компании, если обеспечите мотивацию и поддержку тем, кто возьмется за преобразования по системе Бережливого производства. Подобно дирижеру оркестра, у вас нет необходимости играть на всех инструментах, но вам нужно досконально знать ноты и руководить оркестром...Майкл Вейдер

Несмотря на то, что в Японии lean-методология используется более 60-лет, а в США эта философия была принята в 1990-е годы, ее ключевые принципы актуальны и сегодня:

1. рабочие — не просто сменные винтики системы, они должны быть по-настоящему вовлечены во все производственные процессы, начиная от самых простых, заканчивая самыми сложными; такое возможно только при искреннем уважении руководства к сотрудникам и понимании необходимости постоянного профессионального роста каждого работника компании;
2. системы менеджмента и управления должны, прежде всего, объединять: технологии, регламенты, человеческие ресурсы;
3. ключевой фактор успеха — изменение корпоративной культуры.

Lean — это культура постоянного операционного совершенствования компании. Это непрерывная работа над устранением потерь и повышением эффективности. Это личное отношение каждого сотрудника к тому, насколько эффективно он выполняет свои функции и как процессы на его рабочем месте приносят дополнительную ценность клиентам. Для того чтобы достичь максимальной операционной эффективности, необходимо совершенствовать все процессы не только с точки зрения компании, но и с точки зрения клиента...Илья Польшаков, директор по трансформации компании "Киевстар«

В каких компаниях используют lean-методологию:

• General Motors
• VALEO
• Ford Motor Company
• New Balance
• Caltex
• Тиккурила
• «ЕВРАЗ УКРАИНА» и др.

Радует, что в Украине также активизировались процессы, направленные на широкое внедрение этой практики:

Сегодня lean — это одна из лучших мировых практик повышения эффективности любых организаций, независимо от их размера или сферы деятельности. Мы верим, что более глубокое понимание и применение культуры бережливого производства будет способствовать серьезной трансформации украинского бизнеса, усилению его конкурентоспособности на европейских и мировых рынках, и в результате станет весомым вкладом в социальное и экономическое развитие страны...

Сергей Комберянов, президент Lean Institute Ukraine

Немного истории: что такое «Six Sigma» (Шесть сигм)?

Можно сказать, что история развития концепции началась с этой фразы, сказанной в 1979 году на заседании совета директоров компании «Моторола»:

Реальная проблема компании заключается в том, что качество нашей продукции отвратительное!

Арт Сандри

Именно это высказывание заставило руководителей пересмотреть методы и принципы работы, ведь 5-20% доходов компании (до 900 миллионов долларов) уходило на ликвидацию брака в продукции.

Изменить ситуацию было сложно, ведь путь от производственных линий до конечного потребителя — долгий и извилистый. В результате была применена статистика, которая позволила добиться искомого результата.

Основа концепции Шести сигм:

1. Сигма (греческая литера σ) — среднеквадратическое отклонение, демонстрирующее величину отклонений для определенной выборки (измерения результатов процесса при разных исходных данных).
2. Чем больше возможностей для варьирования внутренних и внешних факторов производства, тем выше уровень отклонений качества.
3. Чем меньше разброс значений по определенной характеристике, тем выше качество произведенной продукции.

Оптимальное значение для производственного процесса — 6 сигм. При этом количество дефектных образцов на миллион изготовленных не превысит 3-4. Иными словами: в 99, 9% случаев продукция будет качественной. Для сравнения: при уровне качества 3 сигмы дефектов станет больше — качественная продукция будет выпущена в 93,3% случаев.

Чем больше числа — тем очевиднее преимущество использования метода Шести сигм. Так, для компании «Моторола» правило 6 сигм стало способом сэкономить около 14 миллиардов долларов и увеличить продажи в 5 раз (за 10 лет с момента внедрения метода 6 сигм).

Если процесс функционирует на уровне одной сигмы, значит, он производит больше дефектной, чем годной, продукции, с точки зрения внешнего потребителя.

Грегори Ватсон,
президент и управляющий партнер компании Business Systems Solutions, Inc

Чтобы стандартизировать работу с системой 6 сигм был разработан специальный пошаговый алгоритм, названный DMAIC:

• define (определение)
• measure (измерение)
• analyze (анализ)
• improve (совершенствование)
• control (контроль).

Визуально процесс работы с концепцией 6 сигм можно представить так:

Методология реально работает для разных сфер и стран, ведь:

1. средняя зарплата для профессионалов с сертификатом Six Sigma Yellow Belt составляет 68 294 долларов США (по данным Burning Glass).
2. те, кто овладел принципами Six Sigma, заработали больше, чем те, кто этого не сделал: + 12 475 долларов США в Канаде (по данным ASQ.org).

Кроме того, методику используют такие компании, как:

• General Electric
• Ford Motor Company
• FedEx
• Caterpillar Inc
• Honeywell.

Преимущества использования Lean Six Sigma (Лин 6 сигм)

Если говорить о глобальных выгодах использования симбиоза бережливого производства и Шести сигм, то их список будет выглядеть подобно пазлу, где недостатки, свойственные lean-методологии, с успехом восполняет методика 6 сигм (и наоборот):

• Основа бережливого производства — устранение такого вида потерь, как брак (дефектная продукция). При этом не идет речи о том, чтобы искать и просчитывать варианты того, откуда может взяться этот брак. И, конечно, не ведется работа над поиском способов уменьшения возможностей для варьирования внутренних и внешних факторов производства. А вот в концепции 6 сигм во главу угла ставится именно это.
• Исходя их того, что методика 6 сигм изначально разрабатывалась в направлении того, чтобы повысить уровень удовлетворенности клиентов, все ее ключевые моменты завязаны на отслеживании взаимосвязи «особенности процесса производства — уровень удовлетворенности конечного пользователя». В бережливом же производстве такая взаимосвязь метрик не отслеживается.
• Методика 6 сигм требует изначального построения формализованных процедур реализации концепции. Первым делом описываются обязанности руководства, особенности и время обучения, метрики, по которым отслеживается прогресс или регресс и пр.
• Бережливое производство борется с несколькими видами потерь, характерных для производства, а вот Six Sigma фокусируется на войне с дефектами.
• Время и «замороженные» активы — очень важные факторы, которые оптимизируются при бережливом производстве, а вот в методологии Шести сигм эти критерии не берутся во внимание.

Принципы, которые помогают добиться успеха проекту, основанному на Lean Six Sigma (LSS)

1. Главный фокус — удовлетворение потребностей клиента. Изначально необходимо установить планку, ниже которой не позволяют опускаться требования клиента и рынка в целом. Также надо понять, что в вашем продукте ценно для клиента и развивать это. То, что ценности не представляет — отбросить.
2. Залог успеха — сбор данных для выявления конкретной проблемы и борьбы с ней. Статистика — важна! Причины дефектов и неудовлетворенности клиентов часто не очевидны. Не стоит хвататься за все и сразу. Это породит только хаос.
3. Налаживайте коммуникации. Все участники рабочего процесса должны знать принципы LSS, иначе быть беде, а не прогрессу. Обучение — наше все!
4. Отслеживайте результаты и корректируйте их. Мотивируйте личностный и профессиональный рост сотрудников, не превращая их в бессловесных исполнителей инициативы свыше.

Уровни квалификации в Lean Six Sigma

• «Черный пояс»: человек, который станет стратегом компании и будет глобально руководить процессом внедрения LSS;
• «Зеленый пояс»: те, кто становятся главной движущей силой внедрения концепции 6 сигм, оптимально если перед началом обучения работник, претендующий на звание выбрал в компании мини-задачу, которая требует практической проработки в рамках тренинга;
• «Желтый пояс»: работают под началом «Зеленого пояса», выполняя узкие специфические задачи, в решении которых могут и должны быть настоящими экспертами;
• «Белый пояс»: признак того, что человек овладел базовым набором знаний и понимает, что такое методика 6 сигм.

Результат применения Lean Six Sigma выглядит впечатляюще:

Кому выгодно использование Lean Six Sigma?

По сути — всем. Хотя, конечно, часто можно услышать разговоры не о том, как поставить эту методику на службу своей компании, а как раз о том, почему не стоит даже пробовать.

Есть две основные причины по которым люди начинают внедрять 6 Sigma. Первая — компания в кризисе и нужно что-то делать чтобы вылезти из «дыры» или, когда конкуренты съедают вас живьем. Вторая — когда компания хочет улучшить качество своей продукции и быть всегда в ТОП...

Рино Доменико, Президент и Исполнительный Директор Sterling Business School

Итак, кто может использовать данную методологию:

Какие компании уже используют методику:

• АО «Новый стиль»
• Wal-Mart
• Agrogeneration
• Starbucks
• ДТЕК Энерго
• Merck
• Киевстар
• ПАТ «Маріупольський металургійний комбінат імені Ілліча»
• Coca-Cola.

Инструменты, которые пригодятся для развития Lean Six Sigma на предприятии:

Методология Lean Six Sigma — решение для тех, кто привык использовать передовые наработки, получая результат уже тогда, когда остальные участники рынка еще раздумывают над целесообразностью внедрения той или иной методики.

Как показывает практика, данную концепцию берут на вооружение специалисты высокого уровня, достигающие впечатляющих показателей роста, независимо от исходных условий.

Концепция 6 Сигма (англ. Six Sigma) была разработана компанией Motorola в восьмидесятых годах с целью снижения отклонений в процессах производства электронных компонентов. Вообще вся идея 6 Сигма направлена на то, чтобы максимально улучшить качество работы организации. В основу были положены статистические методы управления процессами, и работы японского специалиста в области качества Genichi Taguchi.

В современном понимании 6 Сигма рассматривается с трех сторон: как философия, как методология управления и как набор инструментов совершенствования работы. Она применяется в организациях различных сфер деятельности – от промышленных предприятий до банков. Однако, основной сферой для 6 Сигма по-прежнему остается производство.

Термин 6 Сигма, который используется в названии концепции, означает стандартное отклонение случайной величины от среднего значения. Этот термин применяется в математической статистике. Случайная величина может быть охарактеризована двумя параметрами – средним значением (обозначается символом мю) и стандартным отклонением или другое название — среднеквадратическое отклонение (обозначается символом сигма).

Если в качестве случайной величины рассматривается параметр качества процесса, то с помощью среднего значения и стандартного отклонения можно оценить вероятную долю дефектов процесса. Для этого предварительного необходимо установить верхнюю и нижнюю границы поля допуска параметра качества. Чем больше будет поле допуска, тем больше будет доля годной продукции этого процесса. Чем больше будет значение сигма, тем меньше доля годной продукции.

Чтобы повысить долю годной продукции, необходимо для заданного поля допуска стремиться уменьшить значение сигмы, тем самым, увеличив их количество, укладываемых в поле допуска.

В том варианте, где от среднего значения до ближайшей границы поля допуска уместилось шесть значений сигм, количество дефектных изделий процесса может составлять 3,4 на один миллион. В том варианте, где уместилось три значения сигм, возможное количество дефектных изделий процесса — 66,807 на один миллион.

Суть концепции шесть сигм заключается в том, чтобы применяя различные методы и инструменты управления процессами добиться снижения значения стандартного отклонения при заданном поле допуска.

Философия 6 сигма

Философия шесть сигм основывается на подходе постоянного совершенствования процессов и снижения количества дефектов. В организации должен быть внедрен подход постоянного совершенствования и улучшения деятельности.

Улучшение может осуществляться за счет радикальных изменений (подход реинжиниринга процессов) или за счет незначительных постоянных улучшений (подход кайдзен). Целью улучшений могут быть повышение безопасности продукции, повышение качества, сокращение производственного цикла, улучшение рабочих мест, снижение затрат и пр.

Ключевыми элементами философии 6 сигм являются:

• удовлетворение потребителя . Потребители определяют уровень качества работы. Они ожидают высокое качество продукции, надежность, адекватную цену, своевременную доставку, хорошее обслуживание и пр. В каждом элементе ожиданий потребителя скрыты требования к качеству. Организация должна выявить и удовлетворить все эти требования.
• определение процессов , их показателей и методов управления процессами. Чтобы повышать качество работы необходимо смотреть на процессы с точки зрения потребителя. Все элементы процессов, не приносящие ценности потребителю, должны быть устранены.
• командная работа и вовлечение персонала . Результаты работы организации — это труд ее сотрудников. Для достижения высокого качества каждый сотрудник должен быть заинтересован в работе и заинтересован в достижении высоких результатов. Заинтересованность сотрудников приводит к повышению удовлетворенности потребителей.

Применение 6 Сигма

Для проведения улучшений, совершенствования, и управления процессами 6 сигм применяет набор различных инструментов качества. Управление процессами может осуществляться на основе качественных и количественных показателей. В каждой организации может применяться свой набор инструментов. Примерами таких инструментов являются — статистическое управление процессами на основе контрольных карт, FMEA анализ, диаграмма Парето, диаграмма Исикавы, Древовидная диаграмма и др.

На сегодняшний день инструментарий шесть сигм расширился за счет применения этой концепции во многих областях деятельности. Инструментарий 6 сигм включает в себя весь набор инструментов качества. Некоторые из них можно посмотреть в разделе Инструменты качества.

Методология 6 Сигма

Шесть сигм является процессно-ориентированной методологией, направленной на улучшение работы. Она позволяет совершенствовать все области деятельности.

В основе методологии 6 сигм находятся три взаимосвязанных элемента:

• улучшение существующих процессов;
• проектирование новых процессов;
• управление процессами.

Для совершенствования существующих процессов применяется подход постепенного улучшения. Основное внимание уделяется снижению уровня дефектности. Целью улучшения в концепции шесть сигм является устранение недостатков в организации и исполнении процессов.

Улучшение осуществляется за счет применения пяти последовательных шагов. Эти шаги называются методом DMAIC (первые буквы от английских слов – Define, Measure, Analyze, Improve, Control):

• Define – на этом шаге определяют основные проблемы процесса, формируется команда проекта шесть сигм по совершенствованию процесса. Команда наделяется необходимыми полномочиями и ресурсами для работы. Устанавливается ее зона ответственности.
• Measure – на этом этапе собираются данные о выполнении процесса. Команда проводит анализ собранных данных и выдвигает предварительные предположения о причинах возникающих отклонений в совершенствуемом процессе.
• Analyze – в ходе выполнения этого шага команда проверяет предварительные идеи о причинах отклонений в процессах, определяет все причины несоответствий и предлагает методы по устранению выявленных причин.
• Improve – на этом этапе разрабатываются мероприятия по улучшению процесса и проводится их апробация. Мероприятия внедряются в практику работы организации.
• Control – этот шаг предполагает документирование и стандартизацию улучшенного процесса. Для проверки эффективности мероприятий команда проекта шесть сигм выполняет контроль и мониторинг исполнения процесса. В ходе мониторинга особое внимание уделяется проверке устранения причин несоответствий.

Для вновь создаваемых процессов применяется подход, направленный на предвосхищение ожиданий потребителей. Основное внимание уделяется предупреждению появления дефектов в процессах.

Проектирование нового процесса (или перепроектирование существующего) также осуществляется за пять шагов. Метод проектирования (перепроектирования) в концепции 6 сигм называется методом DMADV (первые буквы слов – Define, Match, Analyze, Design, Verify):

• Define – на этом шаге определяются цели нового процесса с учетом требований потребителей. Создается команда проекта шесть сигм по проектированию (перепроектированию) процесса.
• Match – команда разрабатывает и определяет набор технических характеристик, на основании которых можно определить достижение целей процесса.
• Analyze – проводится анализ характеристик проектируемого процесса и разрабатываются предварительные варианты исполнения процесса.
• Design – в ходе этого шага создаются детальные спецификации нового процесса и осуществляется его внедрение в работу организации.
• Verify – на этом этапе команда проекта шесть сигм по проектированию процесса выполняет проверку процесса на предмет достижения поставленных целей с учетом заданных характеристик.

Одним из важных элементов методологии 6 сигм является управление процессами, т.к. очень часто в организации одновременно происходит и совершенствование действующих процессов, и проектирование новых. Управление постоянно изменяющимися процессами становится достаточно сложной задачей.

В целом, методология шесть сигм по управлению процессами не сильно отличается от принятой методологии процессного управления.

Основные элементы управления процессами по методологии 6 сигм включают в себя:

• определение процессов , ключевых требований потребителей и владельцев процессов;
• измерение показателей , характеризующих выполнение требований потребителей и ключевых показателей эффективности процессов;
• анализ результатов полученных измерений и совершенствование механизмов управления процессами;
• контроль исполнения процессов на основе мониторинга «входов» процессов, хода исполнения операций, и «выходов» процессов и принятие мер по устранению проблем или отклонений от установленных требований.

Внедрение 6 Сигма в компании

Внедрение концепции 6 сигм в любой организации строится на постоянной работе проектных команд. Команды формируются по уровням управления. Как правило, таких уровней всего три – высший уровень управления, уровень управления процессами и уровень управления отдельными задачами. В состав команд входят специалисты с различной «степенью владения» концепцией шесть сигм.

Выделяют семь степеней владения данной концепцией:

1. Руководство – это высшее руководство организации и владельцы бизнеса. Задача руководства состоит в создании условий для внедрения концепции 6 сигм.
2. Чемпион – как правило, это представитель высшего руководства организации. Его задача заключается в определении необходимых проектов по совершенствованию процессов, их организация и контроль за ходом исполнения.
3. Мастер черного пояса – задача этого специалиста заключается в разработке концепции каждого конкретного проекта по совершенствованию процессов. Он определяет ключевые характеристики процессов, проводит обучение черных и зеленых поясов. Мастер черного пояса является «технологом» концепции 6 сигм и внутренним консультантом.
4. Черный пояс – руководит командой проекта по совершенствованию отдельного процесса. Может проводить обучение участников команды проекта.
5. Зеленый пояс – работает под руководством черного пояса. Он анализирует и решает поставленные задачи, принимает участие в проектах по улучшению качества.
6. Желтый пояс – в проекте занимается решением частных задач, отвечает за реализацию небольших проектов по совершенствованию процессов.
7. Белый пояс – отвечает за решение отдельных, специальных задач проекта 6 сигм.

На современном этапе развития концепция шесть сигм стала широко известным и популярным брендом. Продвижению этого бренда способствует обучение специалистов различным уровням «владения» методикой 6 сигм и их сертификация. Для каждой из указанных выше степеней по концепции шесть сигм разработаны определенные программы обучения и требования к составу знаний, опыта и квалификации.

Просмотры: 22 487

Lean в методологии Perform – комплексная система, направленная на повышение удовлетворенности клиентов и эффективности работы команд.

Основные выгоды для компании – рост эффективности и конкурентоспособности

• Повышение эффективности на 20% (в среднем), в т.ч. за счет производительности
• Повышение качества оказываемых услуг и рост удовлетворенности клиентов
• Усиление командной работы, повышение инициативности и вовлеченности персонала
• Развитие и профессиональный рост персонала
• Дополнительное повышение эффективности бизнеса на 5-6% ежегодно

Совещания у доски способствуют сфокусированному обсуждению нагрузки сотрудников и непрерывному совершенствованию

Доски визуализации выполняют роль «дэшбордов», отражающих эффективность работы команды, в т.ч. качественные и количественные КПЭ

Ключевые блоки доски визуализации :

• Индивидуальная и командная производительность
• Проблемы и Идеи
• Новости
• Командный раздел

Совещание у доски – сфокусированная дискуссия, создающая единое информационное пространство для интерактивного обсуждения результатов работы и возможностей по повышению эффективности

• Проводятся командой на регулярной основе
• Все участники команды активно участвуют в совещании, соблюдается ротация модераторов
• Продолжительность – от 15 до 30 минут
• Мотивирует и заряжает команду

Кайдзен-сессия – инструмент для структурированного решения сложных кросс-функциональных задач и генерации идей – структурированный мозговой штурм, направленный на выработку решений по существующим проблемам, а также выявление новых скрытых проблем. Характеризуется строгой последовательностью действий и широким спектром используемых инструментов, контроль хода сессии осуществляется ведущим.

Концепция LEAN Production

Концепцию LEAN Production («бережливое производство») сформировали в Toyota в 1950–е. В шестидесятые Toyota с триумфом ворвалась на авторынок : японские машины оказались и лучше, и дешевле американских. Тогда концепцией LEAN заинтересовались и в других отраслях: энергетике и торговле, услугах и здравоохранении, армии, а позже и в ИТ .

Суть LEAN – делать все возможное, чтобы действительно понять требования клиента и постепенно убрать все лишнее, что не несет для него ценности. То есть сделать так:

Lean IT (бережливые ИТ)

Lean IT (бережливые ИТ) - это бизнес-концепция, которая применительно к работе ИТ-департамента унаследовала строгий Lean-подход (концепция управления производственным циклом предприятия, основанная на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь). Ее цель состоит в том, чтобы выполнять бóльшие объемы работы с меньшими затратами, однако при условии, что выгоды, полученные от применения Lean IT, будут не меньше, чем ранее. Однако, если выгоды от внедрения бережливой практики разработки очевидны, то почему ИТ-отделы настолько перегружены ею, что даже не отвечают на запросы бизнес-подразделений по поводу внедрения цифровых процессов?

Проблема в ожиданиях. Дело в том, что после внедрения Lean IT руководство ИТ-департаментов хочет видеть немедленную отдачу, оно буквально зацикливается на этом, наделяя методологию чудодейственными возможностями. В итоге команда, ответственная за внедрение Lean IT, начинает торопиться, и это начинает сказываться на качестве: процессы оказываются небрежно автоматизированными или передаются сторонним поставщикам управляемых услуг без должного контроля за качеством. Многие ИТ-отделы не уделяют достаточного внимания обучению ИТ-персонала, поэтому автоматизированные процессы часто выходят из строя или у самой компании, или у аутсорсера. Таким образом, вместо того, чтобы сотрудничать с бизнес-отделами, ИТ-персоналу приходиться периодически дорабатывать «автоматизированные» процессы, что не оставляет им времени для работы над такими действительно важными проектами, как цифровая трансформация.

Как подойти к Lean IT с правильной стороны?

Первое, что нужно иметь в виду: ИТ-команде не следует спешить с внедрением Lean IT, иначе это приведет к технологическим сбоям. Сначала необходимо создать надлежащую номенклатуру технологических сервисов с описью схемы внедрения для каждого из них. Вот что в ней должно иметься:

• детализированная схема введения сервиса в эксплуатацию, что нужно для его поддержки на начальном этапе и в конце жизненного цикла;
• список задействованного технического персонала и его управленческие роли;
• требования к поставщикам услуг;
• планирование жизненного цикла, контроль качества;
• взаимосвязь с другими отделами.

Также следует иметь в виду, что вотличие от методики Lean на производстве, которая нацелена на сокращение всех видов затрат, Lean IT в софтверной области должна подстраиваться под скорость развития технологии и изменчивость потребностей бизнеса. Это ключевое отличие Lean IT от Lean на производстве - последнее носит гораздо более статичный характер, поэтому основные изменения в нем можно запланировать заранее. Рассчитывая на внедрение Lean IT, стоит учитывать влияние внешних факторов и в особенности прорывных цифровых технологий - все это требует приданию бизнес-процессам цифрового вида и эта работа должна быть проведена силами ИТ-отдела.

Таким образом, для успешного внедрения Lean IT необходима уверенная приспособляемость к изменяющимся бизнес-процессам - даже незначительный поворот в бизнес-стратегии требует от ИТ-специалистов оперативного внесения изменений или добавления новой технологии. Чтобы быть в состоянии реагировать на эти изменения, ИТ-отделу необходимо прибегнуть к динамическому управлению буфером (Dynamic Buffer Management, DBM) - это еще одна наработка из промышленного Lean, но в ИТ она поможет наладить управление услугами, которыми ИТ-отделы должны управлять или создавать. У ИТ-служб всегда имеются ресурсы и передовой опыт для оптимизации рабочих процессов, важно только занять реалистичную позицию с точки зрения текущих темпов цифровых инноваций.

Концепция 6 Sigma

Концепция 6 Sigma была разработана компанией Motorola в 1980-х с целью снижения отклонений в процессах производства электронных компонентов. В основе названия проекта – греческая буква «сигма», которой обозначается статистическое понятие среднеквадратичного отклонения.

В условиях нестабильной и изменчивой экономической ситуации все больше внимания привлекают методы управления, в том числе производством, направленные на преодоление кризисных явлений и повышение эффективности предприятий за счет внутреннего ресурса. Среди передовых подходов, направленных на улучшение показателей деятельности любого предприятия, выделяется концепция «Бережливого производства» (или Lean-система). Внедрение принципов Lean-системы позволяет вывести любую компанию на качественно более высокий уровень: она помогает найти пути для оптимизации бизнес-процессов за счет исключения потерь и неэффективных операций на всех этапах производственного процесса, выявить источники для дальнейшего роста.

Lean Six Sigma - интегрированная концепция, объединяющая наиболее популярные в 90-е годы прошлого столетия концепции управления качеством: концепцию «Бережливое производство» (Lean manufacturing) , сфокусированную на устранении потерь и непроизводительных затрат, и концепцию «Шесть сигм» (Six Sigma), нацеленную на снижение вариабельности процессов и стабилизации характеристик продукции .

Модель «Лин Шесть Сигма» - это комбинация двух популярных за рубежом подходов. Центральная тема концепции Лин - ценность для потребителя. Ее родоначальником стала японская корпорация Toyota , где еще в середине прошлого века были сформированы методы бережливого производства (lean manufacturing). В рамках модели Лин всякая деятельность классифицируется на операции и процессы, добавляющие ценность или нейтральные. Первая группа развивается, вторая рассматривается как потери и устраняется. Популярные решения Лин – это, например, 5S (пять простых шагов к созданию качественной рабочей среды для повышения производительности труда), канбан (система, построенная по принципу «точно в срок», то есть с минимальными складскими запасами), кайдзен (нацеленность на постоянное совершенствование на каждом из этапов создания ценности), TPM (всеобщий уход за оборудованием).

Концепция Lean Six Sigma имеет широкую область применения и может использоваться любыми предприятиями, независимо от размера и сферы деятельности.

Период формирования концепций «Шесть сигм» и «Бережливое производство» приходится на середину 80-х годов прошлого столетия. В то время в сфере производства были установлены самые высокие требования к качеству продукции и экономии ресурсов. Концепция «Бережливое производство» создавалась как методология оптимизации затрат в автомобильной промышленности. Концепция «Шесть сигм» обязана своим рождением программе борьбы с дефектами готовой продукции путем снижения вариабельности процессов при производстве полупроводников. Вполне естественно, что пионерами в применении этих концепций были производственные предприятия. Этапы развития концепций «Шесть сигм» и «Бережливое производство» повторяют этапы развития стандартов на системы менеджмента качества (СМК). Прародителями самых используемых стандартов на СМК ИСО серии 9000 были стандарты, содержащие требования к обеспечению качества для военной промышленности, позднее - для автомобилестроения и машиностроения.

«Шесть Сигма» – это методология оптимизации процессов, опирающаяся на математические модели. Ее сформировали в компании Motorola , но широкую известность она получила после адаптации для General Electric . Название происходит от статистического понятия среднеквадратичного отклонения, обозначаемого греческой буквой σ - сигма. Зрелость производственного процесса оценивается посредством расчета выхода бездефектной продукции. Чем показатель меньше, тем стабильнее производство. Считается, что высший уровень «Шесть Сигма» дает не более 3,4 случаев брака на миллион операций .

Какое-то время концепция Лин и методика «Шесть Сигма», развиваясь параллельно, конкурировали друг с другом, находя своих сторонников и противников. Многие компании используют комплексный вариант «Лин Шесть Сигма». Ведь интегрированное решение позволяет получить экономический эффект как за счет снижения потерь, так и благодаря построению стабильных и контролируемых процессов.

Начало 90-х годов прошлого столетия можно охарактеризовать как время активного использования стандартов на системы управления и концепций «Шесть сигм» и «Бережливое производство» в нетрадиционных для них сферах. Все нарастающая конкуренция подталкивала производителей услуг и интеллектуальной продукции, государственные и общественные организации к поиску новых путей поддержания и повышения спроса. С точки зрения консультантов, перспективы адаптации стандартов и концепций управления качеством к потребностям предприятий в этих сферах были чрезвычайно широки. Например, в настоящее время в сфере услуг производится 80% валового национального продукта . Пройдя многократную апробацию на предприятиях как производственной, так и непроизводственной сфер, концепции «Шесть сигм» и «Бережливое производство» обрели универсальность. В результате название «Lean manufacturing» - «Бережливое производство» - трансформировалось в «Lean» - «Бережливое управление». К середине 90-х концепции «Шесть сигм» и «Бережливое управление» стали одними из наиболее востребованных направлений консалтингового бизнеса в управлении качеством.

Соотношение «числа успешных внедрений» к «общему числу внедрений» у них выше по сравнению с другими методами и концепциями менеджмента качества. Кроме субъективных факторов успеха, обусловленных стараниями учебных центров и консалтинговых фирм, есть и ряд объективных факторов. Применительно к концепции «Шесть сигм» среди факторов успеха выделяется самый существенный - высокая организованность. Высокая организованность - это одна из наиболее отличительных особенностей американского бизнеса, которая выражается в следующем:

• вся деятельность проводится в рамках проектов, каждый из которых имеет установленные цели, сроки, бюджет, распределение ответственности и полномочий, требования к определению рисков, ведению записей и т. д.;
• требования к знаниям и умениям персонала, задействованного в проектах, четко определены и классифицированы по категориям («черный пояс», «зеленый пояс» и т.д.);
• ход каждого проекта регулярно отслеживается с помощью установленной системы измеряемых показателей - «метрик».

Существует несколько факторов успеха концепции «Шесть сигм». Процедура ее внедрения сформулирована в Справочнике американского инженера по качеству как «определение, выбор и исполнение проектов». Наибольшее внимание при этом уделяется выбору проектов, который должен быть обоснован как с точки зрения наибольшей экономической целесообразности, так и с точки зрения возможности выполнения на практике. Интересно отметить, что специалист, имеющий «черный пояс», несмотря на наемный характер своего труда, обладает всеми преимуществами внешнего консультанта, а именно:

• он независим и может выносить беспристрастные оценки и суждения;
• он не воспринимается коллегами как «один из нас», к его мнению прислушиваются как к мнению эксперта в вопросах улучшения качества;
• репутация и дальнейшая карьера специалиста категории «черный пояс» полностью определяется успехом реализуемых им в рамках концепции «Шесть сигм» проектов, чем объясняется его высокий уровень мотивации.

Специалисты, имеющие «черный пояс», могут наниматься на условиях как частичной, так и полной занятости. Для оценки результатов их деятельности устанавливаются «нижняя и верхняя границы допуска» - за год работы специалист такой категории, нанятый на полную рабочую неделю, должен принести предприятию экономию от $500 тыс. до $1 млн. Выход за пределы нижней границы допуска означает несоответствие квалификации, превышение верхней границы маловероятно. Концепция «Бережливое управление», впервые сформировавшаяся на японских предприятиях, имеет другие факторы успеха. Высокая организованность является уже не фактором достижения успеха, а получаемым результатом. Достигаемая высокая организованность процессов (как основных, так и вспомогательных) позволяет предприятию сэкономить значительный объем ресурсов. Помимо того что концепция «Бережливое управление» подразумевает принципиально новые подходы к культуре менеджмента и организации предприятия, она также предлагает набор инструментов, позволяющих удешевлять и ускорять процессы. Основные инструменты уже хорошо известны специалистам по качеству: точно вовремя (just in time), 5S, кайдзэн (концепция непрерывного улучшения), управление потоком создания ценностей (value stream management), покэ-ёка (метод защиты от ошибок) и др. В этом списке специалисты-практики выделяют «управление потоком создания ценностей» как один из наиболее результативных инструментов в достижении целей концепции «Бережливое управление».

Концепцию «Шесть сигм», имеющую американские корни, роднит с японской концепцией «Бережливое управление» обоюдный интерес к отдельно взятому процессу. Это существенным образом отличает их от многих «маститых предшественников», ориентированных на всеобщий охват, и роднит с концепциями нового поколения, такими, как «реинжиниринг бизнес-процессов». Концепции «Шесть сигм» и «Бережливое управление» идеально дополняют друг друга.

Концепция «Бережливое управление» не устанавливает требований к форме реализации концепции и требуемой для этого инфраструктуре. Поэтому успех «Бережливого управления» во многом зависит от инициативности и организаторских способностей менеджеров, однако при смене менеджеров все может рухнуть. Концепции «Бережливое управление» недостает формализованных обязательств со стороны высшего руководства, формализованного обучения, запланированного выделения ресурсов, отслеживания успеха с принятием корректирующих действий и т. д.

Концепция «Бережливое управление» не достаточно сфокусирована на запросах потребителей. Их удовлетворение непосредственно не связано с ее основной целью - устранением потерь и непроизводительных затрат. В концепции же «Шесть сигм» фокус на потребителей - ключевой элемент. Это подтверждается тем, что все основные метрики этой концепции построены на отслеживании взаимосвязи параметров процесса и характеристик продукции со спецификациями, установленными потребителями. Ключевой принцип концепции «Шесть сигм» DMAIC начинается с определения требований потребителей: Define - определяй, Measure - измеряй, Analyze - анализируй, Improve - улучшай, Control - управляй.

В концепции «Бережливое управление» дефекты и несоответствия признаются одним из основных источников потерь на предприятии. В то же время в ней не рассматриваются методы статистического управления процессами для устранения потерь. Концепция «Бережливое управление» не ориентирована на поиск источников вариабельности процессов и путей снижения вариабельности, что является одним из основных элементов концепции «Шесть сигм».

Дефекты - главная мишень концепции «Шесть сигм» - являются только одним из многих видов потерь на предприятиях. В классической теории концепции «Бережливое управление» выделены семь видов потерь: перепроизводство, ожидание, транспортировка, не добавляющая ценности деятельность, наличие запасов, перемещение людей, производство дефектов. Многие авторы выделяют дополнительные виды потерь. Например, «ложная экономия», заключающаяся в использовании дешевого и некачественного сырья и материалов, «многообразие» как результат применения неунифицированных элементов в процессах.

В концепции «Шесть сигм» не проводятся параллели между качеством и удовлетворенностью потребителей, с одной стороны, и продолжительностью и скоростью выполнения процессов, с другой. В то же время продолжительность процесса напрямую связана с удовлетворенностью потребителей при оказании услуг, а для процессов производства - с замороженными средствами в виде запасов, находящихся в режиме ожидания. В концепции «Бережливое управление» анализ времени как одного из основных ресурсов процесса является ключевым направлением.

Набор инструментов концепции «Шесть сигм» ограничивает возможный крут решаемых задач. Улучшение процесса в рамках методологии «Шесть сигм» проводится, в основном, путем снижения вариабельности процессов статистическими методами и перепроектирования процессов с использованием метода DFSS (Design for Six Sigma - проектирование для концепции «Шесть сигм»). В методологии «Шесть сигм» упускаются такие возможности для улучшения процесса, как сокращение непроизводительной деятельности, снижение времени ожидания, уменьшение запасов и транспортных расходов, оптимизация рабочих мест и др. Все перечисленные возможности в полной мере реализуются концепцией «Бережливое управление».

Восполнение описанных выше «пробелов» в рамках интегрированной концепции Lean Six Sigma приведено в таблице

Основные элементы концепции	Концепция «Шесть сигм»	Концепция «Бережливое управление»	Интегрированная концепция Lean Six Sigma
Формализованные обязательства руководства	√		√
Формализованное распределение ресурсов	√		√
Формализованное обучение и распределение Ответственности и полномочий	√		√
Градация вовлеченных в проекты специалистов	√		√
Реализация концепции в форме «определение, выбор и Исполнение проектов»	√		√
Краткосрочные проекты улучшения - кайдзэн		√	√
Мониторинг с использованием метрик	√	√	√
Использование принципа DMAIC при исполнении проектов	√		√
Использование статистических методов для уменьшения Вариабельности процессов	√		√
Выявление и устранение потерь и непроизводительных Затрат в процессе		√	√
Повышение скорости функционирования процесса		√	√
«Вытягивающий» принцип функционирования процесса		√	√
Снижение затрат, вызванных «многообразием»		√	√
Устранение потерь, появляющихся в результате «ложной Экономии»		√	√

Из этой таблицы видно, что в концепции Lean Six Sigma ответы на вопрос «как организовать деятельность?» взяты из концепции «Шесть сигм», а на вопрос «что делать?» - в основном, из концепции «Бережливое управление». При этом концепция Lean Six Sigma использует объединенный набор измеряемых показателей (метрик) и объединенный набор методов и инструментов реализации совершенствования. Пример набора методов и инструментов, используемых в концепции Lean Six Sigma, приведен ниже.

D-определяй	М - измеряй	А - анализируй	I - улучшай	С - управляй
Анализ Кано Картирование процесса Финансовый анализ Расстановка приоритетов	Контрольные карты Диаграммы Парето Гистограммы Оценка эффективности цикла процесса План Сбора данных	Диаграммы Парето Диаграммы Исикавы («рыбья кость») FMEA Определение непроизводительных затрат Идентификация «ловушек времени» Оценка ограничений	Обоснование размера партии 5S Гипотетическое тестирование Матрица выбора Решений	Контрольные карты Визуальный контроль процесса План обучения План информирования План Стандартизации

Практика использования концепции Lean Six Sigma на западных предприятиях позволяет собственными силами в короткие сроки (около года) добиться результатов:

• снижение себестоимости продукции и услуг на 30-60%;
• сокращение времени предоставления услуг до 50%;
• сокращение количества дефектной продукции примерно в 2 раза;
• повышение без дополнительных затрат объема выполненных работ до 20%;
• снижение стоимости проектных работ на 30-40%;
• сокращение времени выполнения проектов до 70%.

Графическое сравнение результатов деятельности предприятия с использованием интегрированной концепции «Шесть сигм» + «Бережливое управление» с результатами концепций «Шесть сигм» и «Бережливое управление», применяемых по отдельности, приведено на рисунке.

Есть два основных признака, свидетельствующих о наличии устранимых потерь в процессах. Первый признак - любые изменения, происходящие на предприятии, например, увеличение или уменьшение объемов производства, расширение ассортимента, организационные изменения, инновации и т.д. Второй признак - недостаточное документирование процессов и недопонимание сущности процессов сотрудниками, вовлеченными в процесс.

Прежде чем отвечать на вопрос "будет ли это работать?", стоит рассмотреть пример, когда не «заработал» один из семи простых инструментов качества - метод стратификации данных. После семинара в одной из консалтинговых фирм специалист предприятия решил проанализировать накопленные данные о дефектах.

Дефекты на предприятии выявлялись методами:

• методом акустической эмиссии,
• ультразвуковым контролем,
• вихретоковым методом,
• магнитопорошковым и др.

На предприятии не существовало классификации видов дефектов, которые можно было связать с причинами возникновения дефектов. Массив данных был расслоен по методам выявления дефектов и затем проведен анализ данных за весь период. Такой анализ результатов не дал, провести другой анализ природа данных не позволяла. В итоге статистические методы были забыты, а борьба с браком вылилась в увеличение штрафов.

Чтобы начать проекты по улучшению не нужно знать в совершенстве весь набор инструментов и метрик Lean Six Sigma. Принцип 20/80 справедлив и в отношении востребованности знаний специалистов категории «черный пояс». При реализации 80% проектов используется менее 20% изученных этими специалистами инструментов. Сложность применения концепции Lean Six Sigma кроется в простоте отдельных ее элементов. Большая часть проблем связана с неправильным сбором и подготовкой данных, как в описанном примере. Существует несколько основных принципов, сопутствующих успеху, как в применении простых статистических методов, так и при реализации концепции Lean Six Sigma:

• заинтересованность руководства;
• выделение ресурсов;
• опыт успешных проектов.

При реализации концепции Lean Six Sigma к ресурсам относят оплаченное время персонала, затраты на его обучение и на приобретение средств, необходимых для подготовки и выполнения проектов. Руководство должно получить объем знаний, необходимый для контроля и управления этой деятельностью. Калькуляцию необходимых часов обучения и затрат рабочего времени на реализацию проектов можно найти в любом учебнике по концепции «Шесть сигм». Лидер проекта должен иметь практический опыт участия в успешных проектах по улучшению. При всей важности обучения, опыт участия в одном успешном проекте стоит изучения десятков примеров из практики.

, PDM

6 сигм — это сложная часть объединенной технологии Lean 6 Sigma (бережливого управления и 6 сигм) . Долгое время, объясняя ее на вводных тренингах по Lean Six Sigma , мы показывали кривую распределения данных и пытались пояснить используя математические и статистические материалы.

Наш коллега, Хавьер Гиен Мадрид (на фото), нашел способ объяснять 6 сигм просто, чем с вами сегодня и делимся!

Начнем с основ

Шесть сигм (англ. six sigma) - концепция управления производством, разработанная в корпорации Motorola в 1986 году и популяризированная в середине 1990-х после того, как Джек Уэлш применил её как ключевую стратегию в General Electric. Суть концепции сводится к необходимости улучшения качества выходов каждого из процессов, минимизации дефектов и статистических отклонений в операционной деятельности. Концепция использует методы управления качеством, в том числе, статистические методы, требует использования измеримых целей и результатов, а также предполагает создание специальных рабочих групп на предприятии, осуществляющих проекты по устранению проблем и совершенствованию процессов («чёрные пояса», «зелёные пояса»).

Почему, собственно «6 сигм», а не, скажем, 3 или 5?

Название происходит от статистического понятия среднеквадратичного отклонения, обозначаемого греческой буквой σ. Зрелость производственного процесса в этой концепции описывается как σ-рейтинг отклонений, или процентом бездефектной продукции на выходе, так, процесс управления качеством 6σ на выходе даёт 99,99966 % выходов без дефектов, или не более 3,4 дефектных выходов на 1 млн операций. Motorola установила в качестве цели достижение показателя качества 6σ для всех производственных процессов, и именно этот уровень и дал наименование концепции.

На этом можно было бы завершить нашу статью. Но нет, по-моему, по-прежнему мало что понятно, верно?

Давайте перейдем к примеру.

Все хотя бы раз в жизни играли в дартц? Если не играли поясню: цель игрока попасть в центр. Чем дальше от центра попадает игрок, тем ниже баллы он/она получает. На картинке ниже расположились результаты 4 различных игроков.

Какой игрок лучше?

Какой игрок лучше?

4-й, это очевидно. Он всегда попадает в цель и получает наивысший бал. Такой результат — всегда цель наших процессов.

А что мы можем сказать про 1 игрока? Он откровенно плох, правда ведь? Он никогда не попадает в цель, его результат разбросан. Ты не хотим для своих процессов таких результатов.

Отлично, с худшим лучшим результатом мы разобрались. А что скажете про 2-го и 3-го игрока? Кто из этих двоих предпочтителен для наших с вами процессов?

Во все времена руководители компаний задумывались о том, как улучшить работу своей организации. Были радикальные методы управления, но они постепенно вымирают. Идеальными считаются либеральные методы управления, но они хороши в небольших компаниях. Когда же в компании работают тысячи, десятки тысяч сотрудников, невероятно сложно находить к каждому сотруднику индивидуальный подход, нужна комплексная философия.

Шесть сигм (six sigma) рассматривается и как методология, и как философия, и как набор инструментов совершенствования работы. Может внедряться в организации разных направлений - от медицинских до транснациональных корпораций.

Шесть сигм - концепция управления производством, основанная на внедрении улучшений, исходя из измеряемости любых данных. Концепция шести сигм была разработана в 1986 году Биллом Смитом, сотрудником Motorola, и нашла широкое применение во многих сферах бизнеса. В середине 1990-ых генеральный директор General Electric Джек Уэлч применил эту стратегию, и она стала всемирно известной. В 2000-е годы получило широкое применение совместное объединение концепции шести сигм и . Обе концепции есть переосмысление философии « ».

Немного математики

Сам термин «шесть сигм» взят именно из математической статистики и означает стандартное отклонение случайной величины от среднего значения. Стандартная величина характеризуется двумя параметрами - средним значением (мю) и стандартным отклонением (другое название - среднеквадратическое отклонение - сигма).

Давайте для примера возьмем параметр «Качество» в качестве (извините за тавтологию) случайной величины. Итак, мы хотим оценить вероятный процент дефективных изделий при производстве. Для этого установим нижнюю и верхнюю границы допуска параметра «Качество». Чем больше будет значение сигмы, тем меньше процент идеальных изделий. Чтобы повысить процент идеальных изделий, нужно уменьшить значение сигмы, а чтобы его уменьшить, нужно просто увеличить количество сигм.

Установление шести сигм в поле допуска будет означать, что у нас будет 3,4 дефектных изделия на один миллион или 99, 99966% идеальных изделий. Суть концепции в том, что применение инструментов управления процессами позволит снизить значение стандартного отклонения.

Базовые принципы концепции шести сигм

• Ключевые показатели эффективности (KPI) должны быть измеряемыми. Если процессы можно измерить, значит их можно контролировать, а поэтому улучшить
• Необходимо постоянно стремиться к тому, чтобы все процессы на производстве были предсказуемыми
• Удовлетворение потребителя. Они же являются индикаторами качества продукции. Сколько бы ни стоила продукция, потребитель ожидает ее высокого качества, быструю доставку, отменное обслуживание
• Интерес к клиенту должен быть искренним. Клиент чувствует неискренность
• Управлять компанией стоит только на основе данных и фактов, а не слухов и домыслов
• Упреждающее управление. Лучше выделить деньги на профилактику, чем потом на восстановление имиджа компании
• Стремление к совершенству
• Налаживание командной работы и вовлечения персонала. Работник должен быть заинтересован в результатах. Заинтересованный сотрудник приносит значительную помощь в развитии компании
• Определение и анализ причин дефектов
• Дальнейший контроль за процессом

Если компания внедрила концепции шести сигм, она теперь может очень гармонично пользоваться различным инструментарием. Это может быть диаграмма , Древовидная диаграмма, .

Методология шести сигм

В основе шести сигм как методологии находятся три взаимосвязанных элемента:

• управление процессами
• улучшение уже существующих процессов
• проектирование новых процессов

Как же происходит улучшение процессов? Для этого применяется пять шагов и называются методом DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control).

1. Define – определите основные проблемы в процессе. Формируется команда, которая наделяется полномочиями и определяется зона ее ответственности.
2. Measure – собираются все данные. Высказываются предварительные предположения.
3. Analyze – проверяются все предположения, выясняются истинные причины отклонений и проблем.
4. Improve – разрабатываются улучшения и проводится их внедрение.
5. Control – стандартизация и документирование; постоянный контроль на их основе.

Семь степеней владения шестью сигмами

Этим самым командам, которые формируются руководством компании, присваиваются свои звания. Всего существует семь званий.

• Руководство . Это владельцы бизнеса.
• Чемпион . Член высшего руководства компании. Именно он и должен принять решение о запуске проекта шести сигм.
• Черный пояс . Эксперт в области шести сигм. Занимается обучением и руководством команды. Несет полную ответственность за результаты.
• Зеленый пояс . Этот человек работает под руководством черного пояса. Анализирует и решает задачи.
• Желтый пояс. Отвечает за реализацию небольших задач.
• Белый пояс. Отвечает за реализацию простых задач.

В современном мире концепция шести сигм стала очень популярной. Популярность любой концепции зависит от количества и масштабности компаний, которые ее внедряют. Поэтому когда ее внедрила компания General Electric, подтянулись и другие компании. Западные компании берут многое из японских и пытаются усовершенствовать их концепции под западный менталитет. Шесть сигм - едва ли не первая попытка на этом поприще.

А что вы думаете о концепции шести сигм? Оставляйте свои мнения в комментариях.