Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

2.2 Система работы управляющей команды в ООО "АстраТим"

2.3 Выявление проблемы в ООО "АстраТим" в области управления

2.4 Количественный и качественный анализ полученных результатов. Заключение

Введение

Рано или поздно любой владелец бизнеса, руководитель предприятия сталкивается с целым набором проблем. Это и подбор кадров, и организация управления, и создание системы мотивации труда, и контроль работников, и создание управляющей команды и многие-многие другие.

Все чаще в последнее время руководители компаний ставят главной целью создание и укрепление благоприятного психологического климата в компании. Они понимают, что сплоченная команда позволяет уменьшить нагрузку на лидера организации, повысить качество принимаемых решений, снизить вероятность управленческих ошибок. И самое главное, эффективная команда увеличивает надежность бизнеса, его прибыльность, позволяет решать задачи, которые одиночке не под силу.

В конце 80х - начале 90х годов в деловой среде США и Западной Европы появился и быстро завоевал популярность метод развития организации - командообразование. Произошло это не случайно. В условиях перехода от обезличенного массового потребления товаров и услуг к большему уровню требовательности потребителей к качеству и обслуживанию, излюбленная иерархическая пирамида организации, где небольшая группа высшего руководства осуществляла контроль над остальными служащими, перестала работать. Возникла необходимость максимального использования человеческого потенциала путем делегирования ответственности тем, кто непосредственно производит данные товары и услуги, а следовательно знает и может полностью удовлетворить потребности потребителей. Таким образом, постепенная эволюция совместной деятельности и совершенствование организационной культуры определили составляющие новой доктрины управления персоналом - доктрины командного менеджмента, предполагающей участие работников в самоорганизации и самоуправлении совместной деятельностью, взаимный контроль, взаимопомощь и взаимозаменяемость. Ведь отдельная личность может успешно справляться с работой, только тогда, когда это касается ограниченной задачи. Когда же проблема становится больше и сложнее, необходима коллективная работа, встает вопрос о создании команды.

Актуальность работы объясняется новыми тенденциями в области управления организацией и создании управляющей команды для эффективного развития предприятия.

В данной курсовой работе описываются основы создания команды, которые составляют теоретическую часть, где одним из важных вопросов являются принципы и условия создания эффективной управляющей команды. лидер управление руководитель

Цель работы - теоретический анализ создания управляющей команды, для эффективной деятельности предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд следующих задач:

Раскрыть основные аспекты командообразования;

Дать характеристику лидера в управляющей команде;

Дать характеристику предполагаемого руководителя управляющего командой (создающего управляющую команду);

Рассмотреть условия, принципы и этапы эффективного формирования команды;

Проанализировать (исследовать) эффективность работы управляющей команды на предприятии ООО "АстраТим".

Предмет исследования - управляющая команда, как субъект управления организации.

Объект исследования - общество с ограниченной ответственностью "АстраТим".

1. Теоретические основы создания эффективной управляющей команды

1.1 Основные аспекты командообразования

В последнее время руководители организаций ставят главной целью - создание и укрепление благоприятного психологического климата в компании. Они понимают, что сплоченная команда позволяет уменьшить нагрузку на лидера организации, повысить качество принимаемых решений, снизить вероятность управленческих ошибок. В ходе командообразования улучшается взаимодействие между людьми и подразделениями, своевременно выявляются проблемы, которые долго не замечают. Более того, снижается вероятность манипулирования руководителями со стороны подчиненных. И самое главное, эффективная команда увеличивает надежность бизнеса, его прибыльность, позволяет решать задачи, которые одиночке не под силу.

Конечно, каждая организация уникальна, но практически в каждой компании можно встретить ситуации противостояния, а, то и конфликтов между отделами. Уже классическими стали "особенности" взаимодействия между отделами продаж и маркетинга. Менеджер должен остановить такое взаимодействие, разобраться в ситуации и получить навыки оптимизации работы подразделений на общую цель. В наши дни в большинстве компаний направления и проекты управляются командами менеджеров. Чтобы выжить, организационные структуры компании становятся более динамичными, поскольку задачи, которые встают перед фирмой, требуют создания новых команд специально под выполнение конкретных проектов. Поэтому проектная команда признается центральной ячейкой современной организации. Работа же команды будет эффективной только в том случае, если состав команды подобран правильно.

Допустим, что круг людей, которые будут работать вместе с вами, сформировался. Но пока это - набор индивидуумов, пусть даже превосходных специалистов, занимающих кресло в соответствии со своими природными склонностями, Лебедь, Рак и Щука тоже были трудолюбивыми работниками - а результат известен. Чтобы не тянуть повозку, как в басне, в разные стороны, нужно научиться работать единой командой.

Стандартные решения:

Формальная, процедурная команда;

Психологически комфортная команда.

Первый стандартный способ решения вопроса предполагает создание суровых должностных инструкций, оргструктур, с разделением суровых должностей, многочисленные совещания, на которых рационально и предельно жестко решаются поставленные задачи. Эти люди говорят: "Мы работаем командой". Реально это - псевдокоманда, группа людей, по сути, между собой не связанных.

В команде каждый член дополняет другого не только согласно предписанию. Создается, так скажем, сеть, в которой каждая веревочка узелками связана с другой, третьей и так далее по мере необходимости. Сами понимаете, настолько повышается прочность и сопротивляемость такой структуры внешним обстоятельствам.

Второй способ - формирование команды с использованием механизма человеческих взаимоотношений. Способ, который в принципе позволяет пробудить командный дух. Есть специальные психологические технологии, которые якобы позволяют эти проблемы решать. Почему "якобы"? Потому что противоречия существуют настолько серьезнее, что их невозможно решить демократическим, психологическим, командным способом.

Достаточно распространенный призыв, доставшийся нам от социалистических времен: надо коллектив сделать дружнее, сплоченнее, честнее. Однако таким образом получается не коллектив, а теплая и приятная компания. И бизнес потихонечку умирает.

И причин тому несколько. Власть и порядок в коллективе практически невозможно реализовать там, где коллектив сформировался как "теплая компания". Потому что власть по своей сущности неизбежно вступает в противоречие с атмосферой, царящей в нем. И либо не реализуется власть, либо распадается компания. Какой без власти порядок и контроль?

На одной душевности далеко не уедешь. Такие отношения хороши только на определенном этапе, когда два-три человека создают свое маленькое дело. Тогда работают главным образом на доверии и взаимопонимании. Потом работа организации выходит на новый уровень, и возникает необходимость жестких, неприятных решений.

Преимущества работы в команде:

Отдельная личность может успешно справляться с работой, но когда это касается ограниченной задачи. Когда же проблема становится больше и сложнее, необходима коллективная работа, или даже встает вопрос создания команды.

Коллективный подход - это признак сильного и решительного стиля управления.

Если браться за решение проблем сообща, то стрессовые ситуации уменьшатся.

Вырабатывается больше идей, и инновационная способность агентства возрастает.

Крупные и междисциплинарные проблемы лучше решаются коллективно.

Внутри команды успешнее решаются проблемы нечеткого распределения обязанностей и низкого личного вклада, устраняются межличностные трения.

1.2 Характеристика лидера в управляющей команде

Лидерство, так же как чувство чести, трудно определить точно. Приняты различные подходы к лидерству, зависящие от личных предпочтений, местных обычаев, природы выполняемых задач и выполняющих их людей. Один руководитель может демонстрировать признаки своего высокого положения. Другой может проявлять в отношении подчиненных открытый стиль, поощряя прямое общение и призирая символы положения, выступающие в роли барьеров между подчиненными и руководителями. Различия и проблемы могут стать источниками силы, если с ними обращаться открыто и применять эффективный способ решения проблем. Первейшая задача лидера - обеспечить, чтобы этот процесс шел именно так и чтобы вопросы поднимались, прояснялись и прорабатывались вплоть до окончательного решения.

Прежде всего, у лидера должно быть личное желание занять высокий пост, которое есть далеко не у всех, а соответственно и готовность брать на себя сопряженные с этим обязанности, ответственность, риск. Считается, что преуспевающий лидер обладает почти магическим умением оказаться в нужный момент в нужном месте. Такое свойство не есть далеко не у всех, в определенном смысле оно, как талант, - дар Божий. Но талант без труда - ничто, поэтому лидер должен постоянно и упорно стремиться вперед, несмотря, ни на какие преграды, упорно двигаясь к собственной цели. Наконец, претендент на лидерство на высоком уровне должен уже к 35 годам накопить значительный опыт выполнения разнообразных функций и "созреть" как крупный руководитель. Продолжительность такого созревания западные специалисты определяют в 5 - 7 лет, т.е. стремительный взлет карьеры должен начаться в 27 - 28 лет. Жить лидерам не просто. На своем пути они встречают немало трудностей, главная из которых по всеобщему признанию - руководство подчиненными. На втором месте стоит планирование деятельности фирмы и на третьем - увольнение сотрудников. Среди других, не попавших на "пьедестал почета", можно отметить проблему распоряжения своим временем, делегирование полномочий, финансовые "дебри", принятие решений и улаживание конфликтов.

Существует два психологических типа лидеров: "игроки" и "открытые". Первые внешне выглядят эффектными, надежными, гибкими. Они умеют "пускать пыль в глаза", а поэтому быстро меняют позиции, следуя исключительно своим интересам. На деле они не умеют работать с полной отдачей и плохо справляются с проблемами. "Открытые" лидеры не столь заметны, но они последовательны; берутся за любые самые трудные дела, стремятся добросовестно во все вникнуть, чем завоевывают прочное доверие и уважение на долгое время. Они тоже гибки и действуют с учетом обстоятельств, но живут не сегодняшним днем, а устремлены в будущее. Именно они являются истинными лидерами, обладающими непререкаемым авторитетом у своих подчиненных. Подчиненным импонирует руководитель, берущий на себя ответственность, смело принимающий решения, честно признающий ошибки. Росту авторитета способствует также терпимость к слабостями людей, не мешающим работе. Авторитет завоевывается долго, а теряется быстро. И главные причины этого - бездеятельность и перестраховка. Ошибки же на авторитет практически не влияют - от них никто не застрахован, а исправить их при желании не трудно. Обычно авторитетный лидер - руководитель от природы. Но что же делать, если его нет? Можно, пусть на время, поставить во главе дела просто умного, хорошо обученного специалиста. А для того чтобы такого безошибочно подобрать, нужно знать качества, которые ему в обязательном порядке должны быть присущи.

1.3 Характеристики руководителя с высокой способностью формировать команду

Руководитель берет на себя личную обязанность относиться к другим членам группы прямо и честно. Руководителей, использующих свою власть для того, чтобы манипулировать людьми и унижать их, очень скоро выявляют и награждают презрением и недоверием. Доверие - вот ключ к становлению здорового и производительного коллектива. Технике руководства можно научить, но каждый все же должен уяснить для себя и выразить свой глубоко личный подход соответствующий задаче, предъявлять высокие требования и к себе и к другим, а так же уметь четко организовать работу команды.

Организация управляющей команды - это мощный рычаг управления, потому что он создает энергичную и ответственную группу людей с большим потенциалом.

Руководители с высокой способностью создавать такие команды должны отвечать следующим признакам:

Прочные навыки руководства;

Последовательность;

Поддерживание идеи коллективизма;

Правильный подбор сотрудников;

Забота о других членах команды;

Умение создать положительный климат;

Заинтересованность в результате работы;

Четкое определение значения организации;

Использование эффективных методов работы;

Распределение обязанностей между сотрудниками;

Анализ без критики в адрес конкретных людей;

Поддерживание личного развития своих сотрудников;

Поощрение творческого потенциала;

Построение здоровых межгрупповых отношений;

Использование конфликтов в конструктивных целях;

Поощрение тех, кто идет на риск;

Стремление к обратной связи;

Рациональное использование времени.

Руководитель должен активно бороться с собственными недостатками, формировать у себя положительное отношение к жизни и работе, создавать "здоровое" окружение путем выдвижения и обучения людей, раскрытия их способностей и талантов.

1.4 Условия и принципы эффективного формирования команды

Важные условия для формирования команды на стартовом этапе:

Все члены группы четко представляют себе цели совместной работы;

Умения каждого человека известны остальным, функции распределены;

Организационное строение группы соответствует выполняемой задаче;

В группе задумываются над методами работы и пытаются их совершенствовать;

Развита самодисциплина, позволяющая хорошо использовать время и ресурсы;

Есть достаточно возможностей, чтобы собраться и обсудить любые вопросы;

Группа поддерживает своих членов, и формируются добрые взаимоотношения;

Отношения в группе открытые, и она готова встретить любые трудности и преграды на пути эффективной работы.

Принципы, обеспечивающие работу команды:

Люди, выполняющие работу, являются "экспертами", когда дело идет о решении проблем в тех областях, которыми они занимаются;

Совокупный опыт и таланты людей, работающих в командах, больше, чем у любого из тех, кто работает в одиночку;

Большинство людей сильнее заинтересованы в проекте, если они могут в какой-то мере воздействовать на решения, которые на них влияют;

У каждого человека есть творческий потенциал, который можно систематически использовать, привлекая его к участию в работе проблемной группы.

Проблемы формирования команды (групповые коммуникации):

Размытые цели;

Нескоординированная деятельность;

Уныние/скепсис;

Коммуникационная перегрузка;

Недостаточно глубокий анализ ситуации.

Команда является эффективной, если:

Ее члены являются полноправными участниками групповых обсуждений и дискуссий;

Цели в команде четко распределены;

Имеющиеся ресурсы соответствуют задачам, стоящим перед командой;

Члены команды активно заняты поиском приемов и средств достижения целей;

Ее члены действуют сплоченно.

Этапы построения команды:

I этап. Появление целеполагающего лидера команды, становления которого может проходить по двум направлениям:

а) лидер - наемный работник - демонстрирует рост управленческой компетентности топ. Как правило, его максимальный вклад в общее дело ограничивается 20%;

б) лидером может быть и собственник, который начинает с индивидуальной предпринимательской деятельности. По мере роста структуры организации он сталкивается с необходимостью оптимизации управления, или, иначе говоря, поиском первого зама.

II этап. Первого зама подбирают согласно механизму "заказных" отношений. Таким образом, формируется прямая связь, которая позволяет выйти за пределы личностных ограничений лидера, которые будут тормозить работу в сфере непосредственного управления.

III этап. Происходит оптимизация владения. Именно на этом этапе должна решаться проблема поиска "младшего партнера". Происходит формирование базового ядра команды.

IV этап. Бизнес растет, создаются группы предприятий, что влечет за собой необходимость расширения и углубления прямого управленческого воздействия лидера команды на коллектив. Для этого создается "холдинг собственника" и происходит дальнейшее тиражирование интертипных отношений "заказа" при сохранении доминирующего положения лидера команды.

2. Управляющая команда на предприятии ООО "АстраТим"

2.1 Характеристика предприятия ООО "АстраТим"

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью "АстраТим" в дальнейшем именуемое "Общество", созданное в соответствии с Гражданским кодексом. Фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью "АстраТим", и сокращенный вариант: ООО "АстраТим".

Основной целью деятельности является извлечение прибыли.

Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных действующим законодательством.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется законодательством, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии). Если условиями предоставления разрешения на занятие отдельным видом деятельности предусмотрено требование о занятии такой деятельностью.

Для достижения основной цели своей работы, ООО "АстраТим" осуществляет следующие основные виды деятельности:

Оказание медицинских услуг - здесь подразумевается оздоровление в специальном лечебном корпусе "Тонус", который расположен на территории пансионата "АстраТим". Лечение может пройти как заехавший по путевке, так и любой другой желающий поправить свое здоровье;

Предоставление гостиничных услуг - под данной услугой подразумевается заселение в жилые номера;

Услуги досугового центра - предоставление клиентам четырех дорожек для игры в боулинг и пяти профессиональных столов для игры в "Русский" и "Американский" бильярд;

Розничная торговля - продажа клиентам продуктов питания, алкогольной и безалкогольной продукции в кафе "У камина" и в баре боулинга;

Проведение семинаров, конференций - по заявке предприятия предоставляются лекционные залы, организуется обслуживание в перерывах между заседаниями (Чай - кофе паузы). А так же возможна сдача в аренду специального инвентаря и литературы;

Праздничные вечера - организация корпоративов, свадеб, юбилеев и других мероприятий с полным обслуживанием, предоставление банкетного зала, аппаратуры и, по необходимости, ведущего шоу - программы;

Горнолыжный комплекс - предоставляет прокат снаряжений и инвентаря, горнолыжного подъемника и аренда лыжной трассы с трамплином.

Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обобщенное имущество, отражаемое на его самостоятельном балансе, включая имущество, переданное ему участниками в счет оплаты долей в Уставном капитале.

Характеристика организационной структуры управления

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между нами прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления командой, находящие выражение в тех или иных принципах управления.

Главой ООО "АстраТим" является директор - он же собственник. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности предприятия. Так же он распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения обязательные для исполнения всеми работниками ООО "АстраТим". Генеральный директор несет полную ответственность за деятельность пансионата, обеспечение товара - материальными ценностями, денежных средств и другого имущества предприятия. Выдает доверенности, открывает в банках счета, распоряжается средствами. Руководит всеми видами деятельности предприятия. Организует работу и эффективное взаимодействие производственных единиц, цехов и других структурных подразделений предприятия. Например, их деятельность на достижение высоких темпов развития и совершенствования производства, увеличение производительности труда, эффективности производства и качества продукции на основе широкого внедрения новой техники и научной организации труда. Принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, по наилучшему использований знаний и опыта работников, созданию безопасных и благоприятных условий для их труда.

Рисунок 1 - Организационная структура ООО "АстраТим"

В подчинении директора находятся:

Главный бухгалтер;

Отдел кадров и труда сотрудников;

Ведущий экономист предприятия;

Менеджер по питанию;

Менеджер по жилому корпусу;

Менеджер досугового центра;

Менеджер по закупу продукции;

Нами были изучены, проанализированы и систематизированы все функциональные службы ОСУ ООО "АстраТим" (Рис.1).

2.2 Система работы управляющей команды на ООО "АстраТим"

В данной организации в состав управляющей команды входят все менеджеры подразделений, а так же ведущий экономист.

Работа управляющей команды осуществляется путем ежемесячных собраний и ежедневных оперативок, на которых решаются текущие вопросы, а так же планируется дальнейшая деятельность предприятия на определенный период времени. Обсуждается процент выполнения плана, причины, действия.

Каждый из менеджеров еженедельно делает анализ проделанной работы своего подразделения, по необходимости проводит собрание сотрудников для объяснения целей и задач.

Так же внутри управляющей команды принимаются решения относительно поощрения или поругания кого - либо из сотрудников (вознаграждение, удержание из заработной платы, устная похвала в присутствии коллег и т.д.).

В управляющей команде на ООО "АстраТим" идет четкое распределение задач по функциям (подразделениям). Проблема одного подразделения в выполнении задания или текущей деятельности не всегда находит понимание у другого. Например: подразделение гостиничного комплекса практически всегда выполняет и даже перевыполняет план, а подразделение досугового центра зависит от сезонности (даже в сезон наплыва клиентов досуговому центру не всегда удается выполнить % плана), что явно отражается при формировании общего отчета финансово - хозяйственной деятельности предприятия за месяц, квартал, год.

В результате прослеживается явная не сплоченность в составе управляющей команды предприятия ООО "АстраТим". Каждый "тянет одеяло на себя", бьется за свое подразделение вместо того чтобы решить проблему коллективно и перейти к общим более эффективным действиям.

2.3 Выявление проблемы на ООО "АстраТим" в области управления

Рано или поздно любой владелец бизнеса, руководитель предприятия сталкивается с целым набором проблем. Это и подбор кадров, и организация управления, и создание системы мотивации труда, и контроль работников, и создание управляющей команды и многие-многие другие. Все проанализировать и отразить в одной работе не возможно, поэтому для анализа и выявления проблем был выбран метод анкетирования. В ходе проведения анкетирования среди работников предприятия была выявлена проблема в области управления, а именно неэффективная работа управленческой команды.

Объектом исследования является ООО "АстраТим".

Опрос проводился среди работников досугового центра.

Общее количество опрашиваемых - 20 человек, из них мужчины и женщины в возрасте от 20 до 60 лет. Из 20 человек: 4 - администраторы, 2 - механики, 3 - бармены - официанты, 3 - горничные, 2 - маркеры, 1 - бухгалтер, 2 - повара, 2 - кассиры, 1 - завхоз.

Тема анкеты: "Эффективность процесса управления".

На данном предприятие эта тема является более чем актуальной, так как для большинства работников выполнение своих непосредственных обязанностей включает в себя постоянное общение с людьми (клиентами). Работа очень напряжённая и ответственная, поэтому насколько эффективно будет осуществляться воздействие управленческой командой по четырем основным функциям, настолько эффективно и будет выполнение работ, услуг.

Основной целью анкеты по данной теме, является изучение эффективности воздействия процессов управления командой на работоспособность сотрудников.

Задачи исследования:

Выявить значимость и результативность участия респондентов в планировании (частичной) деятельности организации;

Получить с помощью анкетирования отношение к процессу организации трудовой деятельности работников предприятия;

Выявить удовлетворены ли сотрудники действующей системой мотивации;

Определить уровень эффективности системы контроля на предприятии.

При выборе темы анкеты мы руководствовались актуальностью возможной проблемы на данный момент, которой является взаимодействие управляющей команды по четырем основным функциям управления на качество выполняемых работ (услуг) сотрудниками данного предприятия.

2.4 Количественный и качественный анализ полученных результатов. Рекомендации по формированию управленческой команды

В таблице 1 представлена количественная обработка результатов анкетирования управленческой команды ООО "АстраТим".

Таблица 1 - Количественная обработка результатов анкетирования

	Дистракторы
Блок 1. Планирование рабочей деятельности.
Блок 2. Организация процесса труда.
Блок 3. Мотивация к эффективности выполнения работ (услуг).
Блок 4. Контроль.
Паспортичка

Качественная обработка.

Планирование трудовой деятельности организации.

Относительно того, что в ближайшее время планируется или должно быть сделано в процессе трудовой деятельности организации

15% - Не имеет представления, но хотели бы принять участие

40% - частично знакомы

35% - регулярно интересуются всеми событиями

10% - вообще не проявляют никакого интереса.

35% - Лично принимают участие в процессе планирования трудовой деятельности организации

40% - считает, что все решаемо и без его (ее) участия

25% - не совсем успешно, когда то проявили инициативу и больше не хотят.

35% - считает, что важности участия в процессе планирования рабочей деятельности организации нет

65% - в участии заинтересованы

20% - считает, что руководство не прислушивается к ним в процессе планирования трудовой деятельности

30% - уверенны, что руководство частично и по возможности вносит все пожелания и предложения работников

35% - целиком и полностью уверенны в исполнительности всех предложений.

15% - не интересуются и вообще не имеют никакого представления об этом.

Резюмируя 1-ый блок, мы видим, что большинство из респондентов в принципе не желает принимать участие в планировании трудовой деятельности организации. Это связанно, в первую очередь с устоявшимся мнением - "Пусть этим занимается тот, кому больше всего надо".

Многие уже пробовали что-то предложить, но как говорится - "А воз и ныне там", отсюда и отсутствие (снижение) какого либо интереса.

Треть респондентов активно пытаются, что-то сделать, предложить, изменить в процессе планирования трудовой деятельности. У них есть интерес не только к текущей деятельности, но и к дальнейшим планам, результатам.

Анализируя ответы, видно, что есть и те которые не только за последнее время потеряли интерес к планированию трудовой деятельности, а те, кто вообще никогда этим не интересовался, более того - не желает этого делать и впредь. Этот факт, конечно же, не совсем позитивно отражает эффективность работы управляющей команды через процессы управления в целом.

Организация процесса труда.

Таблица 2 - Удовлетворенность различными сторонами организации работы:

В какой мере Вы удовлетворены	Удовлетворен	Скорее удовлетворен, чем не удовлетворен	Скорее не удовлетворен, чем удовлетворен	Не удовлетворен
1. Размер заработка
2. Режим работы
3. Разнообразие работы
4. Самостоятельность в работе
5. Соответствие работы личным способностям
6. Возможность должностного продвижения
7. Санитарно-гигиенические условия
8. Уровень организации труда
9. Отношения с коллегами
10. Отношения с непосредственным руководителем
11. Уровень технической оснащенности
12. Возможности решения жилищно-бытовых проблем

Таблица 3 - Удовлетворенность респондентов по следующим показателям

Таблица 4 - Утверждения, которые, по мнению респондентов, являются верными.

респон-т факторы
Респондент 1
Респондент 2
Респондент 3
Респондент 4
Респондент 5
Респондент 6
Респондент 7
Респондент 8
Респондент 9
Респондент 10
Респондент 11
Респондент 12
Респондент 13
Респондент 14
Респондент 15
Респондент 16
Респондент 17
Респондент 18
Респондент 19
Респондент 20
Итого баллов

30% - респондентов знают или хотя бы имеют представление о стандартах выполняемых ими работ (услуг) на данном предприятии

70% - как выяснилось, не знают об этом вообще.

10% - считает, что работа, которую они выполняют, очень трудна

10% - трудна (но не очень)

50% - склоняются к средней сложности выполняемой ими работы

20% - считает, что данная работа довольно проста

10% - находят свою работу элементарной.

Анализ данного блока очень важен и он показывает нам скорее неудовлетворенность, чем удовлетворенность в тех моментах, которые по результатам анкетирования являются самыми главными для работников, тем самым просто необходимы срочные меры решения данного вопроса.

Чтобы процесс труда был хорошо организован, чтобы отсутствовал простой в работе по организационно - техническим причинам, чтобы порученная работа соответствовала уровню квалификации и профессиональной подготовки работника. Работник не должен отвлекаться на выполнение несвойственных ему функций, не соответствующих уровню его квалификации. Работнику должны быть созданы нормальные санитарно - гигиенические условия труда, обеспечивающие нормальный уровень интенсивности. Большую роль играют социально - психологическая обстановка, способствующая взаимодействию исполнителей в процессе работы, появлению стимулов к высоко - производительной и эффективной работе.

Мотивация к эффективности выполнения работ (услуг).

35% - опрошенных будут чувствовать себя на рабочем месте безопасно,

если будет уверенны в занятости

20% - хотели бы обучаться на различных курсах и тренингах

45% - желают социальных гарантий.

70% - получает должное признание коллег относительно своей трудовой деятельности

30% - к сожалению, остаются не признанными.

75% - респондентов считает, что руководство видит, признает и ценит их профессиональные качества

25% - уверенны в обратном.

10% - считает, что работа, которую они выполняют, для них наиважнейшее дело в жизни

30% - получает возможность выразить себя

60% - свою работу считают только средством существования.

25% - ответили, что действующая система мотивации не эффективна совсем

55% - вроде бы и признают, что она есть, но не сильно выраженной степени влияния и эффективности

20% - ответивших довольны системой мотивации на данном предприятии.

Анализ говорит о том, что мотивация респондентов фактически низкая - это связанно с наиболее актуальными потребностями работников данной организации: потребности в безопасности и уверенности в будущем, потребность в уважении и самовыражении, социальные потребности. В связи с этим существует целый набор ресурсов, способствующих эффективному процессу мотивации. Эффективность означает результативность. Экономическая эффективность - это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат, при получении того же результата. Если управленческая команда будет учитывать все эти факторы, то процесс восприятие работы перейдет на другой уровень, более эффективный.

Система контроля.

65% - респондентов в целом удовлетворены системой контроля над исполнением и непосредственных обязанностей

30% - не удовлетворены системой контроля

5% - не совсем определились с точностью ответа.

20% - находятся под предварительным контролем рабочей деятельности на предприятии

40% - подвергаются текущему контролю

40% - заключительному.

Наиболее предпочтителен:

10% - предварительный контроль

20% - текущий контроль

70 % - заключительный контроль (по итогам выполненной работы)

70% - ответили, что будут делать вид занятости работой, если их регулярно и постоянно контролировать

30% - решили все - таки работать добросовестно и продуктивно, под регулярным контролем

55% - опрашиваемых работников предприятия работоспособнее при отсутствии постоянного контроля

30% - менее активны в отсутствии контроля над рабочим процессом

15% - трудятся неизменно.

Анализ показывает 65% опрошенных высказали свое полное удовлетворение системой контроля над исполнением должностных обязанностей на ООО "АстраТим". У остальных ответ был отрицательным. Не стоит упускать из виду, что, несмотря на регулярный контроль разного вида, качественно работу выполняет только 30%, остальные делают видимость своей занятости. Но даже при отсутствии жесткого и угнетающего контроля, по данным анкетирования, всего 15% работников в полной мере и неизменно выполняют свой функционал.

Среди респондентов:

35% - мужчины

65% - женщины

В возрасте:

Уровень образования:

70% - среднее специальное

30% - высшее

Со стажем:

5% - Меньше года

35% - 1 - 3 лет

30% - 4 - 7 лет

10% - 7 - 10 лет

10% - свыше 10 лет

Выводы и рекомендации. Не заинтересованными в процессе планирования трудовой деятельности остается подавляющее большинство, по тем или иным причинам. Необходимы мероприятия, которые смогут простимулировать интерес и активность в данном направлении. Например, смело можно использовать "Мозговой штурм" среди рабочего состава. Менеджер подразделения по итогам тренинга сможет проследить заинтересованность сотрудников, а так же отметить самые лучшие и интересные идеи, предложения. Или же просто провести беседу и выявить причину нежелания участвовать в процессе планирования трудовой деятельности, после чего принять меры по рассмотрению тех или иных претензий в составе управляющей команды.

Организация процесса труда. Вполне вероятно, что причина в отсутствии удовлетворенности в выявленных самых важных характеристиках работы - это уровень заработной платы, карьерный рост, престиж профессии, благоприятные условия труда, климат в коллективе, возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия. Данный аспект является, пожалуй, основой для нахождения путей решения проблем, так исправив данные причины, больше не придется бороться с результатами недовольства.

Несовершенство воздействия действующей системы мотивации со стороны управляющей команды по отношению к сотрудникам и эффективности выполняемых ими работ (услуг) можно решить следующим образом:

Создание в каждом подразделении духа единой команды за счет проведения конкурсов и тренингов обслуживания клиентов.

Обеспечения подчиненным регулярной, а не разовой возможности обучения и повышения квалификации, что даст возможность занятия более высокой управленческой должности;

Вынесение благодарностей сотрудникам, добившимся наилучших результатов в работе;

Предоставление подчиненным сложных работ, требующих от них полной отдачи.

Возможность продвижения подчиненных по служебной лестнице путем назначения на более высокие должности за счет успешного, аккуратного, обдуманного выполнения порученных работ. Дать хотя бы возможность смежного освоения будущей должности с настоящей, что даст результат стабильности в подготовке персонала и исключит случаи нехватки квалифицированных кадров в ООО "АстраТим".

Уровень системы контроля управляющей командой над работой сотрудников подразделений в целом соответствует требованиям стандартов работы данного предприятия, но не совсем устраивает многих из респондентов. У каждого работника есть предпочтение относительно того или иного вида контроля. Но изучив и проанализировав ответы респондентов данного блока вопросов, появляется четкое видение того что пока не нужно ничего менять, так как та система контроля которая сейчас действует на предприятии - "Золотая середина". Отклонения в ту или иную сторону могут быть менее результативными и эффективными для успешного управления и деятельности организации в целом.

Заключение

Работа в команде - это, прежде всего "игра" по определенным правилам, которые должны разделяться всеми членами группы. Нормы командной работы, как правило, задаются особенностями решаемой задачи и лидером, который к тому же обеспечивает их поддержание. Решаемая задача накладывает ограничения на тип совместной деятельности и распределение ролей членов группы. Таким образом, команда должна быть не просто группой людей, а сплоченным коллективом, работающим над определенной целью. Возглавлять ее должен руководитель, обладающий всеми нужными для этого личными качествами, и именно ему предстоит не только сформировать команду, но и заставить ее эффективно работать.

В нашей стране метод командообразования применяется все чаще и чаще. На первый взгляд, это связано со спецификой организационной культуры как в частных, так и в государственных организациях. При их формировании на первый план выступает оценка людей по критерию “свой-чужой”. Очень редко можно встретить организацию, члены которой не имели бы опыта отношений до того, как пришли в нее или ее создали. Но по мере развития, наступает необходимость в новых сотрудниках, а за этим приходит проблема доверия. Чтобы человеку доверять, его надо “узнать”, надо, чтобы он стал “своим”, а для этого надо “съесть с ним пуд соли”, то есть длительно взаимодействовать в разных ситуациях. Поэтому метод командообразования тем и хорош, что позволяет в достаточно короткие сроки узнать человека ближе и построить отношения, необходимые для дальнейшей работы.

Итак, команда - это, конечно, хорошо. Но не везде и не всегда. На пути командообразования могут стоять такие серьезные проблемы, как недостаточно эффективная организация деятельности в целом, неадекватный морально-психологический настрой или/и низкий уровень профессионализма.

Но все же есть несколько весомых причин для использования командного подхода, которые будут способствовать позитивным изменениям в организации:

1) создать обстановку доверия и взаимопомощи;

2) улучшить коммуникацию;

3) повысить уровень уверенности в ситуациях риска;

4) получить навыки поведения в конфликтных ситуациях;

5) узнать и использовать все возможности своей личности;

6) оптимизировать использование всех человеческих ресурсов;

7) развить подход к совместному решению проблем.

Данный перечень предполагаемых изменений смело можно использовать для совершенствования работы управляющей команды на исследуемом ранее предприятии ООО "АстраТим". Именно эти проблемы были выявлены при анализе анкетирования среди сотрудников организации. Но стоит помнить, что успех изменений и нововведений любой фирмы во многом зависит от того, на сколько полно и точно было проанализировано реальное состояние дел в области управления команды. Реформы предполагают утверждение таких условий, при которых работники получают реальную возможность проявить свою инициативу и чтобы эти условия пробудили у них интерес к дальнейшей трудовой деятельности.

Список использованных источников

1) Андреева Г.М. "Социальная психология", с.М, с.2014.

2) Белков И.Г. "Личность руководителя и стиль управления", с.М.: Импульс, 2012.

3) Веснин В.Р. "Менеджмент для всех" - М.: Знание, 2014.

4) Виханский О.С., Наумов А.И. "Менеджмент", с.М, с.2011.

5) Вудкок М., Френсис Д., "Раскрепощенный менеджер". Пер-д с анг, с.М.: Дело 2011.

6) Глухов В.В. "Основы менеджмента", с.СПб.: Специальная литература, 2013.

7) Драчева Е., Юликов Л. "Менеджмент", с.М., 2010.

8) Десслер Г. "Управление персоналом". М.: БИНОМ. 2014.

9) Дубовская Е.М., "Психологии малой группы", с.М., 2011.

10) Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. "Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов". Научн. редактор А.А. Радугин, с.М.: Центр, 2012.

11) Кабушкин Н.И. "Основы менеджмента", с.М.: Импульс, 2010.

12) Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. "Поведение в организации", с.М.: ИНФРА-М, 2013.

13) Кричевский Р.Л. "Если Вы руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе" - М., 2012.

14) Комарова Н. "Мотивация труда и повышение эффективности работы. "Человек и труд"" - М., 2011.

15) Лисицкая Т.А. Организация и управление коллективом, с.М.: Дело, 2012.

16) Малышев К.Б. "Психология управления" - М., 2013.

17) Маусов Н. "Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления. Проблемы теории и практики управления" - М., 2011.

18) Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф. "Основы менеджмента" М., 2012г.

19) Прыгин Б.Д. "Руководство и лидерство", с.М., 2012.

20) Пугачев В.П. "Руководство персоналом организации", с.М., 2010.

21) Саруханов Э., Сотникова С., "Маркетинг персонала на предприятии. Проблемы теории и практики управления", с.М., 2014.

22) Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом, с.СПб., 2010.

23) Танаев В., Карнаух И. "Практическая психология управления", с.М., 2013.

24) Хипер Б.Ю. "Нетрадиционные методы подбора и оценки персонала", с.М., 2013.

25) Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам, с.М.: НОРМА - ИНФРА-М, 2013.

26) Яхонтова Е.С. "Эффективность управленческого лидерства" - М., 2012.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Основные аспекты командообразования. Характеристики лидера в управляющей команде, руководителя с высокой способностью ее формировать. Условия и принципы эффективного формирования команды, этапы ее построения. Управляющая команда на предприятии ООО "Аист".

курсовая работа , добавлен 27.01.2012


Основные характеристики и признаки команды. Закономерности формирования команды. Формирование группового поведения в организации. Основные типы команд. Составляющие процесса командообразования. Основные требования к команде. Роль руководителя и лидера.

презентация , добавлен 31.03.2017


Описание предприятия "Марспецмонтаж". Характеристика организационной структуры и кадров. Неэффективная работа управленческой команды. Критерии оценки качеств руководителя. Условия и принципы эффективного формирования команды. Этапы построения команды.

курсовая работа , добавлен 09.06.2008


Принципы формирования команд, причины их распада. Основные показатели и свойства управления, процессы и этапы командообразования. Функции руководителя команды, создание благоприятного климата, разрешение конфликтов и вопросов. Правильный подбор состава.

реферат , добавлен 15.04.2011


Разработка рекомендаций по формированию команды управления торговым предприятием. Специфика деятельности индивидуального предприятия, распределение ролей в управленческой команде. Формирование стратегии управления и определение ее эффективности.

дипломная работа , добавлен 02.03.2011


Основные условия успешной деятельности организации, роль руководителя как лидера в системе формальных отношений. Функции и характеристики эффективного управления: принципы системного руководства; специфика требований и средств в зависимости от уровня.

курсовая работа , добавлен 03.02.2011


Достижение ощутимых организационных результатов, поддержание конкурентных преимуществ компаний и их эффективности. Управленческие команды и их формирование. Управленческие принципы и организационные потребности в эффективной управленческой команде.

курсовая работа , добавлен 26.11.2010


Исследование сущности проектного менеджмента и командообразования проекта. Изучение основных принципов и организационных аспектов формирования эффективной команды. Выявление типичных ошибок формирования команды проекта на предприятии ООО "Нефтегазмонтаж".

аттестационная работа , добавлен 23.01.2016


Социально-психологический аспект формирования управленческой команды в малых группах. Пространственно-временная организация общения персонала. Организация труда руководителя, его работы с персоналом через призму формирования управленческой команды.

курсовая работа , добавлен 20.12.2015


Основные факторы для создания команды. Эволюция команд в интеллектуальной сфере. Принципы работы команды, ее численность. Принципы командообразования в различных сферах деятельности. Формы стимулирования, уровень креативности и коммуникативной культуры.

Группы являются естественной и неизбежной частью любой организации. Как бы ни назывались сообщества людей: группами, подразделениями, коллективами или командами, большинство из них осознают, насколько сильно от них зависят их индивидуальные успехи. Никто не способен в одиночку исполнить симфонию, которая требует согласованной игры целого оркестра. Если иметь в виду, что управление - это искусство добиваться намеченных целей с помощью подчиненных, то необходимо, чтобы подчиненные знали и разделяли эти цели, были мотивированы на их достижение.

Значение термина «группа» исторически восходит к двум корням: «узел» - от итальянского groppo и германского grop и «круг» - от германского kruppeи французского groupe. Интересно, что оба эти слова имели в основе идею круга. Отсюда следует идея равенства образующих круг группы лиц.

Группа - это два или больше взаимодействующих и взаимозависимых человека, объединившихся для достижения определенной цели. Группы, созданные в организации по воле руководства, называются формальными группами. Они призваны выполнять конкретные задачи и достигать определенные цели. В организации существуют три основных типа формальных групп: группы руководителей, производственные группы и комитеты. Группа руководителя состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями. Второй тип формальной группы - это рабочая (целевая) группа, состоящая из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием. Хотя у них есть общий руководитель, в отличие от командной группы они имеют значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда. Комитет - это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Иногда комитеты называют советами, целевыми группами, комиссиями или командами. Но во всех случаях здесь подразумевается групповое принятие решений и осуществление действий, что отличает комитет от других организационных структур.

Для того чтобы представить себе, из каких формальных групп состоят таможенные органы РФ, следует обратиться к структурным схемам, по своей сути являющимся средством наглядной демонстрации официальной структуры организации и которые могут быть использованы для иллюстрации состава и связей между отдельными рабочими группами, отделами и подразделениями.

Отличительными признаками формальных групп являются: четко определенный состав и структура, в том числе организационные нормы, общие задачи (цели), жесткое определение и распределение ролей; однозначное установление статусов, прав и обязанностей членов группы.

Неформальная группа - это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей. Эти цели прямо не совпадают с целями организации. Имеет место общность интересов, симпатий, антипатий членов группы, проявляющаяся в отношениях взаимопомощи, обмена информацией и т. д. У неформальных групп много общего с формальными организациями, в которые они оказываются вписанными (иерархия, лидеры, задачи, нормы). Однако у них нет четкой структуры. Они могут быть открытыми для новых членов организации, разграничение ролей и статусов в них не является жестким и заранее запланированным, оно не задается извне, а определяется внутригрупповыми взаимоотношениями. Неформальные группы способны существенно модифицировать формальную структуру.

Особым видом группы является команда. Команда - это группа людей, имеющих общие цели, взаимодополняющие навыки и умения, высокий уровень взаимозависимости и разделяющих ответственность за достижение конечных результатов.

Все рабочие команды являются группами, но только формальные группы являются рабочими командами. Главное отличие команд от традиционных рабочих групп - наличие синергетического эффекта.

Формирование эффективной управленческой команды относится к приоритетным задачам управленческой деятельности руководителей таможенных подразделений. Каждый руководитель должен четко видеть ближайшие и отдаленные цели таможенной деятельности своего подразделения, но он нуждается в единомышленниках, которые разделяют эти цели и помогают ему превратить их в реальность.

Исследователи еще не пришли к единой типологии команд. Удобнее всего классифицировать их по следующим четырем характеристикам: цель, срок действия, членство и структура. В настоящее время в современных организациях шире всего используются: функциональные команды, самоуправляемые команды и команды с перекрестными функциями.

Функциональные команды включают в себя руководителя и его подчиненных, принадлежащих к конкретному функциональному отделу. Структура такого типа команды достаточно четкая, вопросы, связанные с должностными полномочиями, лидерством, принятием решений и взаимодействием членов, достаточно просты и понятны. Функциональные команды решают конкретные производственный задачи и те или иные проблемы клиентов.

Управленческая команда руководителя таможенного подразделения - пример функциональной команды.

Самоуправляемые команды - это функциональные группы сотрудников, которые работают без руководителя и отвечают за весь рабочий процесс (или его часть), заключающийся в обеспечении продукцией/услугами клиента. Самоуправляемые команды отвечают как за выполнение работы, так и за управление.

Команды с перекрестными функциями - смешанная группа специалистов в разных областях, работающих вместе для выполнения специфических задач, стоящих перед организацией.

Командная работа все шире применяется в современных организациях, однако для их создания и развития требуются определенные усилия, которые не всегда соответствуют полученному результату. Поэтому использование команды целесообразно только тогда, когда работа требует взаимосвязанных действий, которые не могут быть выполнены эффективно при индивидуальной работе. Для определения необходимости в командной работе удобно использовать трехуровневую модель командообразования, которая представлена на рис. 4.8 (по Д. Макинтош-Флетчер) 28 .

Уровень А. Сплоченная рабочая группа.Члены команды видят себя одной рабочей группой, но их работа в основном мало зависит друг от друга, поэтому у них не возникает потребности в распределении работы между собой. Их можно считать группой потому, что они вносят определенный вклад в работу своего подразделения. Для такой группы характерно:

Наличие разделяемой всеми цели;

Каждый чувствует себя принятым группой и имеет возможность влиять на других.

Сплоченная группа сосредоточена на потребностях ее отдельных членов.

Уровень В. Эффективная рабочая команда фокусирует внимание на увеличении производительности. Ее члены взаимозависимы, что вызывает необходимость распределять работу для достижения общей цели. Для данного уровня характерно:

Функционирование в качестве автономного подразделения в организации;

Члены команды делятся друг с другом рабочей информацией;

Наличие целей и задач, разделяемых и понимаемых всеми.

Эффективная рабочая команда сосредоточена на росте своей эффективности при решении рабочих задач как управляемая команда.

Уровень С. Эффективный организационный комплекс состоит из большого количества людей, включает в себя подкоманды, имеющие разное назначение или выполняющие различные стадии работы. Он нацелен на потребности организации в целом. Этот уровень имеет признаки как сплоченной группы, так и эффективной рабочей команды и, кроме того:

Каждая команда связана с другими командами организации или с функциями для выполнения различных проектов;

Командные ресурсы (человеческие и материальные) разделяются с другими командами организации или их функциями;

Команда влияет на стратегию и политику организации;

Люди могут входить и выходить из команды в соответствии с потребностями, ходом работ, временным фактором.

Эффективный организационный комплекс интегрирует деятельность отдельных команд большой организации, устанавливает между ними сотрудничество, действует на разделяемых всеми принципах командной работы.

В таможенных органах РФ представлены все уровни командообразования.

Установлено, что для выбора типа рабочей группы принципиальное значение имеет характер поставленного перед ней задания. Если задание хорошо структурировано (просто, знакомо, часто встречается), то оно имеет программируемое решение. Для выполнения такого задания сотрудникам требуются только определенные профессиональные навыки, их хорошо выполняют работающие независимо друг от друга люди. Здесь эффективны однородные группы, состоящие из сотрудников со схожими ценностями, убеждениями, опытом, численностью до 9 ± 2 человека. Если задание имеет высокую степень неопределенности, неструктурированности, требует незапрограммированного решения (уникального, требующего нестандартного подхода), то эффективна разнородная группа численностью 7 ± 2 человека, имеющая высокий уровень навыков командной работы.

Определив необходимость в команде, следует приступить к ее формированию.

Формированию команды способствует: наличие у членов группы таких качеств, как умение слушать, сопереживать, готовность помогать другим, общие ценности и интересы, стремление к сотрудничеству при решении сложных проблем, ясность и определенность позиций, открытость, гибкость. Формированию команды препятствует: желание доминировать, постоянно вступать в спор, безапелляционные заявления, негативная оценка идей других, привычка быть всегда правым, резонерство, равнодушие. Многочисленные исследования, проведенные в последние годы, позволили выявить характеристики, общие для всех эффективных команд (рис. 4.9).

Так, для эффективных рабочих команд характерны: наличие четких целей; люди, обладающие необходимыми умениями и навыками, высокая степень взаимного доверия между членами команды, их общая приверженность делу команды, высокий уровень общения, умение договариваться между собой и эффективное лидерство 29 .

На начальном этапе формирования управленческой команды руководитель таможенного подразделения выполняет ведущую роль. Он ставит четкие цели и задачи, внушает веру в свои силы, помогает вырабатывать навыки, подходы, совершенствовать приемы и методы выполняемой работы, добиваться согласованности действий, при этом ведет себя скорее как наставник, помощник, чем как контролер.

Вначале в состав команды войдут ближайшее окружение руководителя и другие сотрудники, оказывающие ему поддержку, разделяющие его идеи, взгляды на совместную деятельность и проводящие их в жизнь. При этом команда не только воспринимает идеи и взгляды руководителя, но и предоставляет ему обратную связь, позволяющую уточнять и развивать эти идеи. Первоначальный количественный состав управленческой команды должен соответствовать размерам социокритической массы (-5% от 30 человек, ~10 - 15% от 30 - 150 человек). В дальнейшем команда может охватить всех сотрудников подразделения, преобразуясь тем самым в коллектив этого подразделения. В плане социально-психологического развития подразделения таможенных органов процесс можно описать схемой:

руководитель - управленческая команда руководителя - коллектив подразделения.

Процесс становления команды проходит ряд стадий. Американский исследователь Б. Басс выделяет четыре стадии развития команды.

1. Принятие членами команды друг друга. На этой стадии устраняются недоверие, настороженность и отчуждение относительно друг друга, появляется готовность сотрудничать.

2. Развитие коммуникаций и выработка механизма принятия групповых решений. Расширение и интенсификация коммуникаций делают группу способной к принятию коллективных решений.

3. Формирование групповой солидарности. Рост доверия и укрепление чувства групповой идентичности. Члены группы испытывают удовлетворенность от самого факта пребывания в ней и помогают друг другу.

4. Стремление к максимизации группового успеха с помощью рационального использования индивидуальных способностей, возможностей и взаимопомощи, обеспечение неформального коллективного контроля. Эта стадия характеризуется переносом акцента с межличностной солидарности и поддержки на общее дело.

По мере прохождения стадий в развитии команды отношения в ней достигают зрелости, что позитивно сказывается на эффективности ее деятельности.

Р. М. Белбин установил, что на успех работы управленческой команды влияет распределение ролей. Он обнаружил, что существуют два вида ролей: профессиональные и командные. Командных ролей восемь: исполнитель, координатор, приводящий в действие, «мыслитель», исследователь ресурсов, оценивающий, коллективист, доводящий до конца. Личные характеристики членов команды позволяют им хорошо приспосабливаться к исполнению одних ролей и ограничивают их возможности по успешному выполнению других. Команда должна стремиться к балансу групповых ролей, исполняемых подходящими для этих ролей сотрудниками. Сам же баланс ролей определяется исходя из целей и задач группы. Таким образом, формирование команды включает в себя: определение назначения команды (почему команда существует), формулировку ее цели (что команда собирается делать), постановку задач (как команда собирается делать), определение роли команды (рабочий подход, который должна на себя принять команда как группа), основополагающие правила и нормы (руководство).

Командная работа имеет как достоинства, так и недостатки. К достоинствам можно отнести: возможность объединения разнообразных умений и навыков для решения задачи или проблемы, взаимовыручка и взаимоподдержка, возможность учиться друг у друга, относительная независимость от остальной части организации. Среди недостатков следует назвать: изолированность от остальной части организации может привести к тому, что цели команды могут вступать в противоречие с целями организации, между различными командами возникают конфликты, давление команды на своих членов может привести к «групповому мышлению» (нереалистичному восприятию окружающей действительности).

Общая тенденция развития управления в последние годы - предоставление значительной самостоятельности небольшим коллективам, которые приобретают права независимых команд. «Командные» технологии менеджмента стали активно проникать в практику государственной службы, происходит делегирование прав и ответственности с верхних уровней управления на нижние. Небольшие коллективы получают возможность распоряжаться ресурсами, проводить собственную кадровую политику и даже заниматься стратегическим планированием. Команды становятся главным инструментом достижения инновативности, индивидуальной приверженности, сфокусированности на главные задачи. Все сказанное в полной мере относится и к таможенной службе.

Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Московский психолого-социальный институт

Факультет государственного и муниципального управления

Кафедра государственного и муниципального управления

Курсовая работа

по дисциплине: «Теория управления»

на тему: «Управленческая команда в организации»

Москва 2010 г.

Введение

Актуальность темы исследования. Различные формы командного управления - предмет пристального внимания и ученых, и практиков-управленцев. Главная причина такого интереса ясна: высокая динамичность технологических, экономических и социальных процессов требует радикального пересмотра таких понятий как управление и организация, вызывает к жизни новые управленческие концепции.

Сегодня длительная процедура принятия финансовых решений может привести не только к упущенной выгоде, но многомиллионным убыткам. По оценкам экспертов, только в результате реструктуризации российских предприятий и организаций можно повысить производительность труда не менее чем в 2-3 раза и обеспечить реально высокую эффективность производственно-хозяйственной деятельности.

Руководители и собственники современных предприятий осознают, что экономический успех зависит не только от наличия сырья, доступных инвестиций и эффективных технологий, но и может быть обеспечен за счет использования управленческого ресурса - новых технологий управления. Одной из таких технологий является организация управления организацией - посредством создания высокоэффективных управленческих команд.

В связи с этим особую актуальность приобретают исследования, направленные на выявление условий, в которых возможны и эффективны новые коллективные формы управления, их взаимодействие и сосуществование с управленческими традициями России.

При всем многообразии теоретических подходов и практических методов решения данных задач в разнообразных условиях, как показывает западная практика, наибольший эффект приносит создание команд, нацеленных на решение конкретных проблем организации. Именно команда становится ядром, осваивающим производство нового продукта или вводящим в оборот новую услугу, внедряющим новую технику и технологию, обеспечивающим выход на новые рынки, привлекающим новые ресурсы и распространяющим новые формы и методы организации производства и управления. Именно команды становятся прообразом организации будущего.

Степень научной разработанности проблемы . Проблемам, связанным с формированием управленческой команды посвящены многочисленные научные публикации как отечественных, так и зарубежных специалистов по командообразованию.

Среди наиболее значимых исследований, внесших определенный вклад в построение модели формирования команд, являются работы следующих видных российских и зарубежных авторов: А.А. Авдеев рассматривает технологии формирования команды, Е.П. Валь изучает проблемы эффективной мотивации персонала, Т.П. Галкина рассматривает вопросы группового управления, Т.Д. Зинкевич-Евстигнеева - автор тренинговых программ по деловым коммуникациям, командообразованию, инновационному менеджменту, соавторы предыдущего специалиста Д.Ф. Фролов и Т.М. Грабенко изучают вопросы командообразования, В.В. Исаев рассматривает вопросы организации работы команды управления проектом, вопросы фирменной культуры, технологии формирования работоспособных команд, В.И. Корниенко разработал курс «Формирование управленческой команды». Этот курс успешно реализуется как в Российской академии государственной службы при Президенте РФ, так и в других учебных заведениях. Имеет более 40 публикаций, используемых в педагогической деятельности и управленческой практике, М.В. Красностанова разработала современные методы оценки персонала, Ю.Н. Лапыгин последнее десятилетие посвятил формированию научной школы, ориентированной на стратегическое развитие организаций.

Объект исследования - управленческая команда

Предмет исследования - процессы формирования управленческой команды в организации их деятельность.

Цель исследования - теоретическое обоснование управленческих команд в организации и выработка предложений по созданию эффективных управленческих команд.

Задачи исследования:

Раскрыть понятие и сущность управленческих команд в организации;

показать важнейшие этапы командообразования и методы формирования управленческих команд;

Выявить условия для эффективного существования управленческой команды;

выявить и проанализировать проблемы деятельности управленческой команды в процессе работы;

рассмотреть способы и методы для повышения эффективности управленческой команды;

выявить проблемы формирования управленческих команд на российских организациях.

Структура курсовой работы состоит из введения, двух глав, заключения и списка используемой литературы.

Глава 1. Теоретические основы исследования управленческой команды в организации

1.1 Понятие и сущность управленческой команды

Управленческая команда - группа людей, члены которой образуют верхушку управленческой пирамиды организации (группа топ-менеджеров во главе с генеральным директором или другим должностным лицом, выполняющим его функцию) и при этом образуют полноценную команду.

Команда - это социальная группа, члены которой доверяют своему лидеру. [Калабин А. Управленческие команды в бизнесе [Электронный ресурс] / Режим доступа: www.iteam.rupublicationshumansection_46article_2461 <#"512701.files/image001.gif">

Рис. 1 - Набор проектов для формирования профессиональной управленческой команды

Проект по формированию профессиональной управленческой команды, безусловно, далеко не прост, но чрезвычайно выгоден для решения с точки зрения среднесрочной и долгосрочной перспектив. Так, например, при правильном подходе эффект начнет проявляться не ранее, чем через 6 месяцев, а весь проект лучше планировать на 2 года. Это позволит не только правильно включить его в бюджет (да, к сожалению, бесплатных решений не предусмотрено, есть такая проблема), но и обойтись без резких движений, не нервировать участников бизнеса более чем это необходимо. Да и человеку вообще свойственна некоторая инерционность, это тоже необходимо учитывать. [А. Фридман. Первым лицам организации посвящается [Электронный ресурс]/ Режим доступа: <#"512701.files/image002.gif">

Рис. 2 - Виды возможных взаимоотношений руководителей и компании

управленческий команда руководитель взаимоотношение

Одним из возможных видов взаимоотношений руководителей и компании является конфронтация.

Если руководитель находится в состоянии конфронтации с организацией, то это проявляется в нарушении им четко установленных корпоративных правил (не факт, что написанных). Правда, важно различать «конфронтационное» поведение и «ошибочное» поведение. Разница, как говорится, небольшая, но существенная.

Конфронтацией принято считать неподобающее действие в том месте, где существуют правила, которые описывают стандарты поведения. Ошибкой же считается неправильное действие при отсутствии четких норм правильного поведения. Кстати, именно поэтому за ошибки не следует наказывать. Если они начинают повторяться, то это пространство целесообразно «разлинеить» при помощи четких правил, снизив тем самым уровень неопределенности. В итоге можно будет отделить агнцев от козлищ: первые начнут соблюдать правила, вторые - станут их нарушать. Но - уже не смогут дискутировать по поводу ранее имевшей место неопределенности.

· 1 нарушение - случайность;

· 2 нарушения - закономерность;

· 3 нарушения - статистика.

Вмешиваться в ситуацию целесообразно после второго случая.

Так, например, типичным примером конфронтации являются такие хорошо знакомые всем явления как опоздания или нарушения сроков сдачи отчетов. Иные руководители этим даже бравируют, нарушая те или иные нормы достаточно демонстративно.

Причины конфронтационного поведения разнообразны, но их можно обобщить в один вектор: руководитель недоволен теми или иными «параметрами» своего положения в организации и, сопротивляясь корпоративным нормам, поднимает свое «эго». А заодно и сигнализирует о том, что недоволен. Иногда это гораздо проще сделать посредством сопротивления чему-то, чем, выполняя что-то. Особенно, если обладаешь определенным набором ресурсов, а любой руководитель им обладает.

Если конфронтационное поведение руководителя достаточно устойчиво, то это таит определенную опасность. Дело не только в последствиях самого нарушения правил как такового. Ну, действительно - какой вред в том, что руководитель опаздывает? А если при этом не происходит других отрицательных явлений?

Но, если система корпоративного управления не может справиться с нарушением своих же правил, то это наглядно демонстрирует всем участникам не только слабость власти, но и то, что правила можно нарушать в принципе . А это уже намного опаснее самого нарушения. Действительно - если можно нарушить правило, то почему надо соблюдать договоренности? Стараться? Прикладывать усилия? И сам руководитель, и остальные сотрудники начинают делить правила на обязательные и необязательные. Как вы понимаете, руководствуются они при этом не только и не столько интересами дела, а, скорее, своими личными мотивами и стремлением делать/ не делать что-либо. И получается, что бизнес становится малоуправляемым, появляется большой «управленческий люфт», так как никогда нельзя предвидеть, какое соглашение или установка будут нарушены в каком случае, насколько и кем. Персонал начинает напоминать группу гурманов возле «шведского стола»: каждый выбирает, что, когда и насколько он будет выполнять. Единственным сдерживающим фактором становится персональная совесть, а этот «узел» весьма ненадежен. Кроме того, следует помнить, что для подавляющего большинства людей совесть является величиной отнюдь не абсолютной, а относительной. Например, человек четко калькулирует то, как он понимает «совесть» организации по отношению к нему самому и, соответственно, определяет величину своих встречных обязательств. Согласитесь, что такая ситуация открывает большой простор для расхождений в ожиданиях организации и персонала.

Так же руководитель может находится в состоянии саботажа.

Саботажем принято называть такое действие, которое внешне напоминает желаемое, но - выполняется с совершенно иными, зачастую противоположными целями.

Например: если руководитель не согласен с той или иной задачей, но не рискует отказаться от выполнения в открытую, то он обустраивает все таким образом, чтобы в результате доказать неправильность, некорректность задания и неправоту отдававшего распоряжение. При этом он как бы ни при чем и разводит руками: вот, дескать, мы старались, но…….

В сравнении с конфронтацией , саботаж является свидетельством менее негативного настроя руководителя по отношению к организации, но часто это состояние более опасно своей незаметностью. Если конфронтация видна практически сразу, то саботаж иногда распознается только на интуитивном уровне, путем сопоставления целей с процессом исполнения и результатами работы. Для четкой диагностики необходима серьезная аналитика, включение в детали и подробности. Кроме того, саботаж часто выявляется post factum, когда ресурсы уже истрачены и время упущено.

Следующим видом взаимоотношений может быть оптимизациия .

Если руководитель находится в состоянии оптимизации, то он совсем не против довести ту или иную работу до положительного результата. Единственный нюанс: если не придется сильно напрягаться. В отличие от состояния саботажа , менеджер не стремится что-либо доказать своему руководителю. Но и не старается приложить то количество усилий, которое необходимо для получения результата и которые он вполне способен был бы приложить, если бы находился в другом состоянии. Знакомые всем, до боли, слова: «Мы пробовали…», «Пока не получается, но….», «Звонили, но пока не дозвонились….».

В общем, если сладкий плод падает в протянутую в нужном направлении руку, то - никаких проблем. Но тянуться этот руководитель уже не будет. Убедившись, что без труда рыбка из пруда извлечена быть не может (к пруду то он подойдет, конечно), руководитель - оптимизатор сразу садится за составление убедительного объяснения по поводу недостижения искомого результата. Иногда, знакомясь с обоснованиями неизбежности проигрыша, поневоле прикидываешь - что бы было, если бы те ресурсы, которые потратили на объяснение невозможности положительного результата, потратили бы на его достижение.

Но начальник так же может быть и исполнителен по отношения к компании.

Руководитель в состоянии исполнительности готов честно выполнять свои обязанности. Не стоит иронически относиться к слову честно. Имеется в виду следующее: руководитель все ресурсы, которое есть в его распоряжении, направляет на достижение положительного результата. Все ресурсы. Не меньше, но - и не больше.

Руководитель четко выполняет свои обязанности, как говориться, «от сих до сих». Все что положено - сделает. Все, что приказано в рамках «положено» - сделает. Не будет филонить и отлынивать, не будет искать оправданий. Но и не будет за вас думать, проявлять инициативу, смотреть «вширь и вглубь» и искать себе работу.

Если хотите, чтобы он вносил полезные для дела предложения, не забудьте вписать в его функционал такую фразу: «Каждый последний четверг месяца обязан проанализировать … по параметрам… с помощью… с целью поиска возможностей изменения… на…%, результат чего в письменном виде представлять своему непосредственному руководителю не позднее 29 числа каждого месяца». Уфф, примерно так или близко к этому. Не напишите - не обижайтесь.

С одной стороны, подобная модель, в общем, не самая плохая, бывает и хуже, но - раздражает безумно. А где же огонь в глазах??!! А самому подумать?? В общем, руководитель в этой позиции напоминает хорошего наемника, ландскнехта.

Есть четко поставленная задача? Нет проблем, выполняем со всем профессионализмом.

Забыли конкретную задачу поставить, а в обязанности не сподобились вписать работу, которую следует выполнять без специальной команды? Тоже нет проблем, сидим и курим, если не висит табличка «Курить запрещается». И бесполезны упреки типа «Что же ты, сам не видишь - сколько работы?». В общем, брак исключительно по расчету, никакой любви.

Следующее возможное состояние - лояльность .

Состояние лояльности предполагает, что руководителю в организации работать нравится, он получает удовольствие не только от вознаграждения, но от процесса, вида бизнеса, внутрикорпоративных отношений и прочих параметров корпоративного бытия.

Поэтому в работу такой руководитель вносит несколько больше, чем положено по штату. Но при этом, что очень важно, не зарывается, не переходит границ своих полномочий. Старается увидеть все «игровое поле», а не только свою узкую задачу. Интересуется долгосрочными перспективами и всем, что может быть ему полезно для наилучшего выполнения стоящих перед ним задач. Ищет дополнительную информацию, старается вникать в детали и тонкости. Как говорится, «слуга царю, отец солдатам».

Но руководитель так же может быть и вовлеченным.

Вовлеченность . В этом состоянии человек больше всего напоминает кипящий чайник. Он настолько доволен полем своей деятельности, что буквально все свои ресурсы направляет на то, что считает полезным для дела.

Казалось бы, такое состояние души является идеальным. В нашем распоряжении есть самонаводящаяся боеголовка, которой надо указать цель (а иногда и не надо, сама найдет), после чего отскочить в сторону.

И все бы хорошо, кабы не досадные мелочи. Так, например, состояние вовлеченности часто сопровождается следующими симптомами:

· Невыполнение распоряжений, что вызвано либо «потерей фокуса» - человек так старался сделать все и быть в каждой бочке затычкой, что элементарно лопухнулся, либо - человек считает, что в обмен на свой непрерывный энтузиазм он получает право сам решать, что выполнять, а что нет;

Практика показывает, что вопрос настройки управленческой команды отнюдь не высосан из пальца. Многие первые лица львиную долю своих усилий тратят именно на борьбу со своими коллегами.

Следует учитывать, что отношение к организации, с одной стороны, зависит от личностных характеристик руководителя, с другой - от действий самой организации. Частично проблему можно решить за счет правильного отбора (об этом речь впереди), но - на этом этапе можно выявить только «хронические» состояния кандидатов. В большинстве же случаев человек способен менять свое отношение и, что довольно противно, как в сторону улучшения, так и в сторону ухудшения. Поэтому лучше не полагаться на то, что в один прекрасный день вам удастся сформировать управленческую команду из людей, которые «лояльны по жизни», чем сократить свои затраты на формирование управленческой команды до минимума. Это - один из тех вариантов, о котором наиболее точно следует сказать: «Возможно в принципе». Иными словами, не стоит сильно на это рассчитывать, уж очень это маловероятно. И наоборот, если вы поставите себе задачу разработать комплекс корпоративных мероприятий для последовательного формирования управленческой команды (самостоятельно или с привлечением соподрядчика), то такой подход имеет во много раз больше шансов завершиться успехом.

Любимый вопрос тренеров по командообразованию: «Можно ли считать командой пассажиров трамвая?» Едут в одном направлении, соблюдают определенные нормы поведения….

С другой стороны, любое недостаточно обоснованное и чрезмерно упрощенное суждение опасно, так как обязательно станет тем самым слабым звеном, прочностью которого и будет определяться как надежность, так и эффективность всей системы корпоративного управления .

Глубоко вдаваться в принципы и методы командообразования мы пока не будем, но - одну модель руководителю организации стоит запомнить «всерьез и надолго». [А.Фридман. Первым лицам организации посвящается [Электронный ресурс] Режим доступа: <#"512701.files/image003.gif">

Рис. 3 - «Краеугольные камни» управленческой команды

Рассмотрим подробно, что означает данный рисунок.

Под первым пунктом подразумевается Единство целей. А это значит, чтоуправленческая команда должна разделять корпоративные цели, причем не в смысле «Дальше - Больше - Лучше», а в деталях: цифрах, продуктах, клиентах и других параметрах, в зависимости от Вашего бизнес -сегмента. Причем главное - не то, сколько раз Вы им рассказывали об этих целях, а в том, удалось ли Вам «продать» им эти цели;

Второй пункт схемы показывает Единый взгляд на распределение ролей. Т.е.управленческая команда должна одинаково понимать, кто есть кто. И не только понимать, но и признавать правильность установленного порядка и видеть привлекательные для себя перспективы возможного развития этих самых ролей;

Третий пункт - это Единый взгляд на средства достижения целей: управленческая команда должна единообразно воспринимать как стратегию организации (формализованный и обоснованный набор предстоящих действий организации на рынке), так и содержание внутрикорпоративных бизнес-процессов, а также - распределений полномочий по корпоративной иерархии;

И, наконец, четвертый - Конструктивные взаимоотношения: члены управленческой команды должны ХОТЕТЬ и УМЕТЬ конструктивно взаимодействовать при решении оперативных задач, рабочих вопросов, устранении неизбежных проблем и внедрении необходимых преобразований.

Это, своего рода, четыре «краеугольных камня», которые должны обеспечивать вашей управленческой команде стабильность и управляемость.

Так же важным фактором для успешного существования управленческой команды является эффективность. Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде. Прежде всего, это нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику. Эффективной можно назвать такую команду, в которой

· неформальная и расслабленная атмосфера;

· задача хорошо понята и принимается;

· члены прислушиваются друг к другу;

· обсуждают задачи, в которых участвуют все члены;

· выражают как свои идеи, так и чувства;

· конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;

· группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.

При удовлетворении таких условий команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов.

В данном параграфе мы рассмотрели рекомендации по повышению эффективности и сокращению ошибок управленческими командами. Но ошибки в работе могут быть также следствием сложного процесса формирования российского бизнеса. О чем предлагаю поговорить в следующем параграфе.

.3 Проблемы формирования управленческих команд на российских организациях

В последнее время организационная культура рассматривается как ключевой инструмент развития организации, а потому внимание исследователей привлекают не только проблемы ее диагностики, но и возможности формирования, создания организационно-культурной среды определенного типа. В самом общем смысле организационная культура - это совокупность ценностей, норм, традиций, верований, мифов, способов поведения, наиболее типичных для организации. Рассмотрим организационную культуру как ценностно-нормативное пространство, в котором разворачивается взаимодействие работников организации. В этом ценностно-нормативном пространстве одно из значимых мест занимают ценности и нормы, имеющие отношение к способам взаимодействия личности и организации, личности и группы. Они и определяют доминирующую в организации ориентацию - коллективистскую или индивидуалистическую. Не случайно параметр «индивидуализм-коллективизм» рассматривается как один из существенных признаков, дифференцирующих организационные культуры по различным типам.

Российская деловая культура на протяжении многих лет оценивалась исследователями как коллективистская, что позволяло строить социологам и консультантам по управлению оптимистические прогнозы относительно распространения на российских организациях групповых форм управленческой деятельности и, в частности, командного менеджмента. Однако в последние годы в корпоративной культуре отмечаются существенные сдвиги в сторону автономизации и индивидуализма. В связи с этим оценка организационной культуры предприятий по признаку «индивидуализм-коллективизм» часто носит противоречивый характер. Так, многие исследователи отмечают, что для современной российской деловой культуры характерны: наличие большой дистанции между руководителями и подчиненными, невнимание руководителей к потребностям и интересам подчиненных, отсутствие эмоционального контакта между ними.

Российские организации отличаются концентрацией власти у высшего руководства. Совещания, на которых принимаются управленческие решения, строятся иерархично. Почти не практикуется передача полномочий в принятии решений подчиненным. Со своей стороны, подчиненные в организациях в России испытывают меньшее доверие к руководителям, чем в западных странах. В то же время некоторые исследователи до сих пор приписывают российским менеджерам коллективистские, патерналистские ориентации. Американская исследовательница Шила Паффер считает, что руководители российских предприятий при выраженном авторитарном стиле управления склонны проявлять излишнюю заботу о подчиненных опекать их.

Противоречия в оценках преобладающего типа организационной культуры российских предприятий обусловлены, по нашему мнению, не только различным уровнем их организационного развития (что, безусловно, оказывает влияние и на характеристики организационной культуры). Они могут быть вызваны и неоднозначной интерпретацией признака «индивидуализм коллективизм»,

В организационной культуре может преобладать либо «индивидуализм», когда люди определяют себя как индивидуальность и заботятся только о самих себе, о своей семье и своих родственниках, либо «коллективизм», который характеризуется тесной взаимосвязью человека с группой. При выраженном «коллективизме» группа заботится об удовлетворении потребностей своих членов, обеспечивает им поддержку и безопасность взамен на их преданность.

Какие же условия способствовали утверждению в российской организационной культуре ценностей и норм «строгого коллективизма»? Причины этого заключаются в том, что деловая культура в России формировалась в противоречивых исторических условиях: Традиции бизнеса складывались как под воздействием природных, так и социальных факторов, что обусловливало их изменчивость и разноликость. Суровые природные условия побуждали зачастую «наваливаться всем миром», использовать коллективные формы трудовой деятельности: крестьянскую общину в сельском хозяйстве и артель в ремесленном производстве. При этом почти всегда это делалось на добровольной основе, с учетом интересов всех субъектов хозяйствования. В годы социализма в культуре стали доминировать коллективистские установки в их крайних проявлениях. Сплоченность группы ставилась выше самореализации личности. Это привело к тому, что коллективность, соборность как особенности национальной культуры и организации деловой жизни трансформировались в принципы «жестокого коллективизма», которые провозглашались основными регуляторами общественных и экономических отношений.

Формирование организационной культуры, основанной на философии общего дела и командной работе, предполагает изменение характера коллективистских установок, перехода при взаимодействии личности и группы от стратегии «строгого коллективизма» к «Гибкому, открытому коллективизму». Большая роль в формировании новой организационно-культурной среды принадлежит лидерам. Утверждение командной культуры предполагает уменьшение дистанции между первым руководителем и группой топ-менеджеров, установление непротиворечивых внутригрупповых отношений. Современные исследования дают все основания предполагать, что деловой мир в целом движется в сторону конвергенции, взаимодополнения. Изменения во внешней среде, которая характеризуется высокой конкурентностью и динамичностью, ставят в более благоприятные условия организации, в которых нормы и ценности делового взаимодействия смещаются от формальных к персонифицированным отношениям, от автократического к гуманистическому стилю управления, от консервативного к инновационному характеру деятельности.

Трансформация жестких коллективистских установок топ-менеджеров современных российских деловых структур в направлении гибкого, отрытого коллективизма позволит активно использовать в управлении личностные и групповые ресурсы, обеспечивая не только эффективную коммуникацию, но и высокую конкурентоспособность, и адаптацию российских предприятий к глобальным проблемам мирового рынка.

В данном параграфе автор курсовой работы выработал предложения, которые могли бы послужить повышением эффективности внутри команды организации и применены на практике. Рассмотрел проблему формирования управленческих команд как дилемму коллективного и индивидуального в организационной культуре российских предприятий.

Рассмотрев данную главу автор показал, что работа в команде - это, прежде всего «игра» по определенным правилам, которые должны разделяться всеми членами группы Команда должна быть не просто группой людей, а сплоченным коллективом, работающим над определенной целью. Возглавлять ее должен руководитель, обладающий всеми нужными для этого личными качествами, и именно ему предстоит не только сформировать команду, но и заставить ее эффективно работать.

Заключение

Цель исследованияопределена как теоретическое обоснование управленческих команд в организации и выработка предложений по созданию эффективных управленческих команд.

В первой главе были описаны теоретические основы исследования управленческой команды в организации. Автор в данной главе раскрыл, что сильная управленческая команда - залог эффективной деятельности любой структуры. Поэтому вопросам формирования управленческой команды уделяется большое внимание. В силу того, что каждая команда специфична из-за особенностей стоящих перед нею задач и условий организации, не может существовать единой схемы ее формирования. Однако общая тенденция развития команд позволяет выделить три основных этапа их формирования: организационный, "сыгровка", собственно команда (когда объединенные вместе специалисты говорят о себе: "Мы - команда"). [Боровикова Н.В. Понятие и сущность управленческой команды/ статья для организации “Bi to Be”- 2005] Сложность задачи, внешние условия, личность руководителя являются основными интегральными факторами (первичными), влияющими на процесс командообразования. Показателями, определяющими формирование команды, которые прослеживаются во всех первичных (интегральных) факторах и которые в первую очередь учитываются при подборе кадров, являются профессиональные и личные качества всех членов команды. При этом немаловажно определение ролей каждого участника управленческой деятельности, распределение и принятие обязанностей и полномочий, в результате чего достигаются взаимозаменяемость и совместимость членов команды.

Во второй главе мы рассмотрели практические аспекты в работе управленческой команда. Автор показал проблемы деятельности управленческой команды, ее слабые места и что нужно делать для повышения эффективности ее работы. В главе раскрыта мысль, что эффективность командной деятельности во многом зависит от умения специалистов «вписать» свои действия в стратегию команды и добиться их согласованности. Степень согласия по поводу командной задачи позволяет говорить о выработке общего видения как фактора, определяющего и прогнозирующего эффективность и продуктивность команды. В результате выработки общего видения расширяются или складываются представления каждого конкретного члена команды о команде, ее членах, способах и стратегиях решения командной задачи, формируются нормы и правила поведения и взаимоотношений. В результате достигается гибкость командного поведения, ее адаптивность к постоянно меняющимся условиям окружающей среды.

Список использованной литературы

1. Калабин А. Управленческие команды в бизнесе [Электронный ресурс] Режим доступа: www.iteam.rupublicationshumansection_46article_2461.

Михайлов И.В. Эффективное управление - Управление организацией, № 11 - 2003.

3. Зинкевич-Евстигнеева Т.Д. Теория и практика командообразования. Современная технология создания команд - СПб.: Речь, 2004.

4. Боровикова Н.В. Понятие и сущность управленческой команды/ статья для организации “Bi to Be”- 2005.

6. Сартан Г.Н. Тренинг командообразования - Речь - 2005 - 63-82 с.

7. Фридман А. Управленческая команда: тонкая настройка - Профессия - Директор - март 2008.

8. Красовский Ю.Д. Организационное поведение - Юнити - 2006.

9. А.Фридман. Первым лицам организации посвящается [Электронный ресурс] Режим доступа:

Моисеев О.Д. Формирование структуры в организациях - Инфра-М - 2007 - 214-216 с.

ВКК-Национальный союз кадровиков [Электронный ресурс] Режим доступа:

12. Ильина Г.Н. Проблема формирования управленческих команд: Диллема коллективного и индивидуального в организационной культуре российских предприятий - Социально - гуманитарные знания. - 2003. - № 6.

13. Субботина, М.В. Технология формирования управленческой команды - Справочник по управлению персоналом. - 2004. - № 3.

14. Денисова А. Материальное стимулирование управленческих проектных команд - Управление организацией-2007-№3.

Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учеб. Пособие. - М.: Финансы и статистика - 2001. - 145 с.

Громова О.Н. Организация управленческого труда. - М.: Инфра-М., 2003.

17. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. 5-е изд. - М.: Дело, 2003. - 272 с.

18. Яковлева Т.Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда. СПб.: Питер, 2009. - 240 с.

19. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. М.: Инфра-М, 2007. - 304 с.

. Пашуто В.П.Организация, нормирование и оплата труда на предприятии. М.: Кнорус, 2005. - 320 с.

. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. 2-е изд., перераб. и доп. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. - 230с.

22. Резник С.Д.и др. Персональный менеджмент. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 622 с.

. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. Психотехника управления и самотренировки. М.: Корпоративные стратегии, 2004. - 496 с.

. Виханский О.С., Наумов А.И.. Менеджмент, М.: Экономистъ, 2006. - 670 с.

. Лютенс Ф. Организационное поведение. М.: ИНФРА-М, 2001. - 692 с.

. Данилова Н.И. Социологические аспекты лидерства в организации// межвузовский сборник научных трудов (выпуск восьмой). СПб.: СПбАУЭ, 2007. - 311 с.

27. Питер Ф. Друкер. Энциклопедия менеджмента. М.: Изд. дом "Вильямс", 2004. - 432 с.

предприятиях

В данном подразделе курсовой работы, рассмотрим проблему формирования управленческих команд как дилемму коллективного и индивидуального в организационной культуре российских предприятий.

Решение современных экономических задач требует от российских предприятий внедрения более гибких управленческих технологий создания новых управленческих структур, более активного вовлечения топ-менеджеров в групповые, командные формы работы, которые широко применяются в странах с либеральной экономикой. Однако адаптация западных передовых технологий к российским условиям проходит не всегда успешно. Часто препятствием на пути распространения управленческих нововведений выступают особенности национального менталитета и национальной организационной культуры. Как известно, каждое национальное сообщество, имеет свои представления о возможном, дозволенном, и «правильном» в групповой работе и соответствующем ей способе управления). Эти различия существенны и достаточно часто видно, как инонациональный, казалось бы, перспективный опыт управления не приживается или плохо приживается на российских предприятиях. В этой связи возникает вопрос, каким образом национальные особенности организационной культуры российских предприятий препятствуют плодотворной ассимиляции передового зарубежного опыта по развитию командных (коллективных) форм управления.

В последнее время организационная культура рассматривается как ключевой инструмент развития предприятия, а потому внимание исследователей привлекают не только проблемы ее диагностики, но и возможности формирования, создания организационно-культурной среды определенного типа. В самом общем смысле организационная культура- это совокупность ценностей, норм, традиций, верований, мифов, способов поведения, наиболее типичных для организации. Вслед за Т. Ю. Базаровым рассмотрим организационную культуру как ценностно-нормативное пространство, в котором разворачивается взаимодействие работников предприятия. В этом ценностно-нормативном пространстве одно из значимых мест занимают ценности и нормы имеющие отношение к способам взаимодействия личности и организации, личности и группы. Они и определяют доминирующую в организации ориентацию - коллективистскую или индивидуалистическую. Не случайно параметр «индивидуализм-коллективизм» рассматривается как один из существенных признаков, дифференцирующих организационные культуры по различным типам. 7

Российская деловая культура на протяжении многих лет оценивалась исследователями как коллективистская, что позволяло строить социологам и консультантам по управлению оптимистические прогнозы относительно распространения на российских предприятиях групповых форм управленческой деятельности и, в частности, командного менеджмента.

Однако в последние годы в корпоративной культуре отмечаются существенные сдвиги в сторону автономизации и индивидуализма. В связи с этим оценка организационной культуры предприятий по признаку «индивидуализм-коллективизм» часто носит противоречивый характер, особенно если в качестве критериев такой оценки выступают внешние, не систематизированные признаки. Так, многие исследователи отмечают, что для современной российской деловой культуры характерны: наличие большой дистанции между руководителями и подчиненными, невнимание руководителей к потребностям и интересам подчиненных, отсутствие эмоционального контакта между ними. Российские организации отличаются концентрацией власти у высшего руководства. Совещания, на которых принимаются управленческие решения, строятся иерархично. Почти не практикуется передача полномочий в принятии решений подчиненным. Со своей стороны, подчиненные на предприятиях в России испытывают меньшее доверие к руководителям, чем в западных странах. В то же время некоторые исследователи до сих пор приписывают российским менеджерам коллективистские, патерналистские ориентации. Так, американская исследовательница Шила Паффер считает, что руководители российских предприятий при выраженном авторитарном стиле управления склонны проявлять излишнюю заботу о подчиненных опекать их.

Противоречия в оценках преобладающего типа организационной культуры российских предприятий обусловлены, по нашему мнению, не только различным уровнем их организационного развития (что безусловно оказывает влияние и на характеристики организационной культуры). Они могут быть вызваны и неоднозначной интерпретацией признака «индивидуализм коллективизм», Согласно Г. Хофштеде, «индивидуализм» и «коллективизм» - это две крайние формы отношений, отражающего характер связи индивида и группы. В Организационной культуре может преобладать либо «индивидуализм», когда люди определяют себя как индивидуальность и заботятся только о самих себе, о своей семье и своих родственниках, либо «коллективизм», который характеризуется тесной взаимосвязью человека с группой.

При выраженном «коллективизме» группа заботится об удовлетворении потребностей своих членов, обеспечивает им поддержку и безопасность взамен на их преданность.

В качестве коррелятов, характеризующих тип культуры по фактору «индивидуализм - коллективизм», Г. Хофштеде предлагает рассматривать показатели, которые раскрывают характер проявления данного фактора в организации (вмешательство в личную жизнь со стороны организации, влияние организации на самочувствие работников, защита интересов, инициатива сотрудников или чувство долга и лояльность, характер продвижения по службе, мотивация персонала, социальные связи). 8 Однако аналитическая схема, предложенная Г. Хофштеде, не совсем полно раскрывает сущность «коллективизма» и «индивидуализма», не позволяет понять характер коллективистских установок в российской корпоративной культуре».

Для изучений и понимания проблем кросс-культурного делового взаимодействия отечественный исследователь Р. В. Гордеев предложил рассматривать «индивидуализм» и «коллективизм» не как противоположные полюса одного отношения, а как два содержательно различных свойства, которые могут быть положены в основу типологии национальной организационной культуры. Параметр «индивидуализм» характеризует способы достижения человеком своих целей в условиях его функционирования в сообществе. Крайние полюса данного параметра: «атомистический индивидуализм» (когда человек при достижении собственных целей не принимает во внимание интересы других людей) и «взаимообусловленный индивидуализм» (когда человек при реализации своих целей старается учитывать ограничения, накладываемые на него другими).

Второй параметр - «коллективизм» - характеризует степень давления группы на человека, способы формирования у него установок придерживаться некоторой моды поведения в группе. Его биполярная шкала охватывает всё формы коллективизма от «строгого» до «гибкого» коллективизма. «Гибкий коллективизм» допускает известную степень добровольного принятия индивидом групповых норм и ценностей, Его можно считать открытой или свободной системой, поскольку решения, как правило, принимаются здесь на основе личных договоров, и признается свободное волеизъявление индивида. «Строгий коллективизм» ограничивает активное индивидуальное волеизъявление и участие. В этом типе коллективизма сильны консервативные, а иногда и тоталитарные тенденции, поскольку решения обычно принимаются на основе мнения большинства и группового давления с целью поддержания существующих структур. В строгом коллективизме господствует контроль сверху и принуждение, Попытка представить «индивидуализм» и «коллективизм» в качестве различных ценностно - нормативных уровней, один из которых («индивидуализм») в большей степени принадлежит ценностно-нормативной сфере личности, а другой («коллективизм») - отражает доминирующие ценностно-нормативные установки в группе, представляется нам плодотворной не только для объяснения противоречий и проблем, возникающих в условиях кросс-национального общения, но и для понимания ограничений и препятствий, с которыми могут столкнуться руководители при внедрении инонационального опыта. 9

Заключение

Для творческого и эффективного использования принципов управления необходимо вскрывать и всесторонне исследовать объективные законы и закономерности управления в свою очередь, поскольку законы и закономерности управления базируются на законах развития природы, общества и мышления, необходимо формирование совершенной системы научных знаний каждого руководителя, широчайшего культурного и профессионального кругозора.

Принципы управления, имея объективный характер, должны иметь правовое оформление, закрепленное в системе нормативных документов, положений, соглашений, договорных обязательств, законодательных актов и т.д. Однако при этом характер и формы закрепления принципов управления должны иметь достаточно гибкий характер, чтобы избежать излишней жесткости процедур и формулировок. Это очень важно, поскольку изменение конкретно-исторических условий приводит к изменению действия социально-экономических законов, соответственно, содержания самих принципов управления.

Взаимодействие управляющей и управляемой подсистем осуществляется в соответствии с определенными принципами, то есть правилами. На практике таких принципов может быть очень много. Едва ли на самом главным из этих принципов можно считать научность в сочетании с элементами искусства. Как уже отмечалось, менеджмент использует данные и выводы множества наук, поскольку сложным современным хозяйством практически невозможно управлять «по наитию». В то же время, ситуация может меняться столь стремительно и непредсказуемо, что на поиск научно обоснованного решения попросту не окажется времени, и тогда приходится использовать нетрадиционные подходы. Это требует от руководителя, помимо глубоких знаний, большого опыта, владения искусством межличностного общения, умения находить выход из безвыходных положений.

Процесс управления должен быть целенаправленным, то есть всегда осуществляется не просто так, а быть ориентированным на решение конкретных проблем, которые стоят в данный момент перед организацией. Любой управленческий процесс должен основываться на принципе последовательности. В ряде случаев последовательность управленческих действий может иметь циклический характер, предполагающий их повторение в том же виде через определенные промежутки времени. Непрерывность осуществления хозяйственных процессов в организации требует соответственно и непрерывности управления ими, контроля и координации деятельности персонала. Последнее требует оптимального сочетания централизованного регулирования и самоуправления отдельных элементов организации. Поскольку саморегулирование осуществляется людьми, оно невозможно без соблюдения такого принципа как учет индивидуальных особенностей и психологии работников, а также закономерностей межличностных отношений и группового поведения.

Для того чтобы управленческий процесс протекал нормально, необходимо соблюдение такого важного принципа как обеспечение единства прав и ответственности в каждом его звене. Избыток прав по сравнению с ответственностью приводит на практике к управленческому развалу, а недостаток парализует деловую активность и инициативу работников. Здесь важным фактором считается состязательность участников управления на основе личной заинтересованности в успехе, поддерживаемой с помощью разнообразных мотиваторов, таких как материальное поощрение, возможность продвижения по службе, самореализация, получение новых знаний и навыков. В современных условиях управленческий процесс не может быть по-настоящему результативным без соблюдения такого принципа как максимально широкое вовлечение исполнителей в процессе подготовки решений, поскольку решения, в которые вложен собственный труд и идеи, будут реализоваться с большей активностью и заинтересованностью.

Формирование организационной культуры, основанной на философии общего дела и командной работе, предполагает изменение характера коллективистских установок, перехода при взаимодействии личности группы от стратегии «строгого коллективизма» к «глубокому, открытому коллективизму». Большая роль в формировании новой организационно-культурной среды принадлежит лидерам. Утверждение командной культуры предполагает уменьшение дистанции между первым руководителем и группой топ-менеджеров, установление непротиворечивых внутригрупповых отношений. Современные исследования дают все основания предполагать, что деловой мир в целом движется в сторону конвергенции, взаимодополнения. Изменения во внешней среде, которая характеризуется высокой конкурентностью и динамичностью, ставят в более благоприятные условия организации, в которых нормы и ценности делового взаимодействия вмещаются от формальных к персонифицированным отношениям, от автократического к гуманистическому стилю управления, от консервативного к инновационному характеру деятельности.

Трансформация жестких коллективистских установок топ-менеджеров современных российских деловых структур в направлении гибкого, открытого коллективизма позволит активно использовать в управлении личностные и групповые ресурсы, обеспечивая на только эффективную коммуникацию, но и высокую конкурентоспособность и адаптацию российских предприятий к глобальным проблемам мирового рынка.

Список использованной литературы:

1. Полукаров В. Л. «Основы менеджмента»: Учебное пособие - 2-е изд. переработка - М.: КНОРУС, 2008 - 240 с.

2. Долгов, М. Командный менеджмент в России. Методы формирования и развития командных эффектов в организации [Текст] / М. Долгов // Управление персоналом. – 2005. - № 24. – С. 31 – 34.

3. Еланчук, Е. Управленческая команда / Е. Еланчук // Служба кадров. – 2005. - № 1. – С. 31 – 34.

4. Немов Р. С., Алтунина И. Р. «Социальная психология»: Краткий курс - Спб.: Питер, 2008 - 208 с.

5. Канадров И. В. Управление развитием персонала.- «Феникс», 2012.

6. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Уч.-М.: ИНФРА-М,2011.-447с.

7. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: ЮНИТИ, 2007.- 265 с.

8. Управление персоналом организации: стратегия, менеджмент, маркетинг Учебник./ Под ред. А. Я. Кибанова - М.: Инфра - М, 2007.

9. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я.Кибанова. - М.: Приор, 2008

10. Шапиро С. А., Шатаева О. В. Основы управления персоналом в современных организациях. - РОСБУХ 2008

11. Управление персоналом. Теория и практика. Веснин В.Р. 2009 -517с

12. Семенова, И. И. История менеджмента / И. И. Семенова. – М.: ЮНИТИ – ДАНА. 2000.

13. Березовская Т.П. Формирование управленческой команды: пособие / 2006. – С. 52

14. Боровикова Н.В./Петров В.А.//Управленческая команда: статус, закономерности развития.-2005. – С. 2

15. Фёдорова Н.В. Управление персоналом организации: учебник/ Н.В. Фёдорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КНОРУС, 2011 - 487 с.

1 Березовская Т.П. Формирование управленческой команды: пособие / 2006. – С. 52

2 Боровикова Н.В./Петров В.А.//Управленческая команда: статус, закономерности развития.-2005. – С. 2

3 Полукаров В. Л. «Основы менеджмента»: Учебное пособие - 2-е изд. переработка - М.: КНОРУС, 2008 - 134-135 с.

4 Еланчук, Е. Управленческая команда / Е. Еланчук // Служба кадров. – 2005. - № 1. – С. 31 – 34.

5 Семенова, И. И. История менеджмента / И. И. Семенова. – М.: ЮНИТИ – ДАНА. 2000. 54-56 c.

6 Долгов, М. Командный менеджмент в России. Методы формирования и развития командных эффектов в организации / М. Долгов // Управление персоналом. – 2005. - № 24. – С. 31 – 34.

7 Управление персоналом. Теория и практика. Веснин В.Р. 2009 -125с.

8 Управление персоналом. Теория и практика. Веснин В.Р. 2009 126-127 с.

9 Фёдорова Н.В. Управление персоналом организации: учебник/ Н.В. Фёдорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КНОРУС, 2011.- 145 с.

Формирование управленческих команд
Команда как организационная форма коллективного управления
Командный менеджмент, т. е. менеджмент, осуществляемый посредством создания и функционирования управленческих команд как одна из форм коллективного управления, основан на процессе делегирования полномочий. Почти все организации наделяют менеджеров различных уровней ответственностью за более широкий круг задач, нежели тот, с которым они могли бы справиться лично. Для того чтобы они могли нести эту ответственность, создаются те или иные формы коллективного управления, основанные на перераспределении ответственности. Однако, как указывают Вудкок и Френсис, такая передача оказывается затруднительной для многих менеджеров. Они боятся, что важными аспектами пренебрегут или выполнят их кое-как, и поэтому испытывают искушение брать все важные задачи на себя.
В успешных управленческих группах выработка и принятие решений осуществляются непосредственно группой, а роль администратора сводится к тому, чтобы создать для этого необходимые условия, определить границы пространства решения и дать в затруднительном случае необходимый совет.
Командой называют небольшое количество человек (чаще всего 5-7, реже до 15-20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и партнеров к данной общности (группе).
Управленческая команда состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным сферам организационной деятельности и работающих совместно над решением тех или иных проблем.
Суть команды заключается в общем для всех ее членов обязательстве. Такого рода обязательство требует наличия некоего назначения, в которое верят все члены команды, - ее миссии. Миссия команды должна включать элемент, связанный с выигрыванием, первенством, продвижением вперед. Существует отличие целей команды от ее назначения (миссии): цели команды позволяют следить за своим продвижением по пути к успеху, а миссия как более глобальное по своей сути придает всем конкретным целям смысл и энергию.
Ни одна из групп не становится командой до тех пор, пока она не признает себя подотчетной как команда. Командная подотчетность - это определенные обещания, которые лежат в основе двух аспектов эффективных команд: обязательства и доверия. Взаимная отчетность не может возникнуть по принуждению, но когда команда разделяет общее назначение, цели и подход, взаимная отчетность возникает как естественная составляющая.
Для команды важно наличие у сотрудников комбинации взаимодополняющих навыков, составляющих три категории:

• техническая или функциональная экспертиза;
• навыки по решению проблем и принятию решений;
• межличностные навыки (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т.д.).

Командные отношения, традиционно включающие в себя такие понятия, как чувство локтя, дух партнерства и товарищества, могут проявляться исключительно в деловой сфере, не распространяясь на личную жизнь членов команды. Существует много примеров, когда удачные партнеры по бизнесу не переносили присутствия друг друга, если речь заходила о других сферах общения.
Типология и факторы формирования команд
Команды принято различать по нескольким основаниям. Одна из самых распространенных классификаций основана на выделении в качестве индикатора рода деятельности, которой призвана заниматься команда. Выделяют следующие типы команд:

• занимающиеся подготовкой рекомендаций. Это проектные группы, группы по аудиту, качеству или безопасности. В деятельности команд такого рода должны всегда присутствовать быстрое и конструктивное начало и разработка итоговой формулировки, чтобы их рекомендации могли бы быть внедрены;
• занимающиеся непосредственным изготовлением чего-либо. Деятельность такой группы, как правило, не имеет временных ограничений. Для эффективного руководства ею важно концентрироваться на производительности команды;
• управляющие процессом. Для такого рода команд важно, чтобы они правильно идентифицировали поставленные перед ними конкретные цели, которые отличаются от целей организации в целом.

Рассмотрим факторы, которые оказывают влияние на образование команды как организационной формы коллективного управления.
Обсуждение начнем с того, что любая команда изначально формируется для выполнения какой-либо задачи. Поэтому представляется вполне естественным, что такая характеристика, как тип совместной деятельности, определяющий структуру, сложность и нестандартность решаемой задачи, будет рассматриваться нами в качестве одной из главных в образовании команды. Тип задачи (совместной деятельности) определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководством; ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки выполнения поставленной задачи; степень контроля рабочей группы со стороны руководства.
Следующий важный параметр образования команды связан с характеристикой внешней организационной среды, с которой она взаимодействует.
В командном менеджменте принято говорить не о среде, а об организационно-культурном контексте существования команды. Он делится на внешний и внутренний. К внешнему будут относиться такие характеристики, как организационный климат; компетентность руководящих органов материнской организации в управлении командной деятельностью; сложность/структурированность внешнего мира; наличие/качество систем контроля; уровень ее неопределенности; частота и сила стрессовых воздействий. При описании культуры той или иной организации предлагается также учитывать и такие аспекты, как: степень требуемой официальности при ; степень сочетания послушания и инициативы от подчиненных; значение, которое придается соблюдению распорядка дня, одежде, личным особенностям; наличие существования правил и принципов ведения работы или подчеркивание важности только результатов; основательность и период планирования работы.
Внутрикомандный культурный контекст характеризуется через описание следующих индикаторов: принятые и разделенные всеми участниками нормы команды; способы распределения власти; сплоченность и связанность членов команды; характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (командных процессов - координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); организация ролевого распределения. Можно сказать, что процесс образования команды - есть процесс образования ее внутреннего культурного контекста, другими словами, ее субкультуры.
Большое влияние на командные процессы оказывают также особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды. Рассмотрим ряд характеристик, которые условно можно назвать типом лидера. Под типом лидера будем понимать характерные особенности, которые определяют всю систему взаимоотношений лидера с подчиненными.
Современная концепция лидерства подчеркивает такую его ценность, как повышение у подчиненных способности к саморуководству. Наиболее адекватным лидером является тот, кто может руководить другими в таком направлении, чтобы они руководили сами собой. Человека, способного к такого рода лидерству, авторы называют cверхлидером.
Людьми могут руководить также: сильный лидер, который воздействует применением санкций, силы, формального авторитета; транзактор, который создает особые способы взаимодействия между подчиненными, информационные сети и правила коммуникации и за счет этого организует эффективную работу и поддерживает собственный статус; герой-визионер, который влияет на людей силой своего убеждения; пассионарные личности, способные предложить другим высокие цели и повести участников группы за собой.
Комплиментарное соответствие всех трех выделенных параметров (тип совместной деятельности, организационно-культур-ный контекст, тип лидера), определяющее образование групповых субкультур позволило выделить четыре основные формы внутрикомандного культурного контекста (субкультуры) управленческих групп: “комбинат”, “клика”, “кружок”, “команда”.
“ Комбинат ”. Основная психологическая характеристика данной субкультуры - беспрекословное подчинение ее членов своему сильному лидеру или, если использовать рабочий термин оргконсультантов, командиру. Основания для подчинения – страх лишиться места в группе и возможность остаться без работы в материнской организации, так как во главе групп с такого рода субкультурами становятся люди, “имеющие влияние в метрополии”.
Группа основана на соблюдении традиционной иерархии. Это очень стабильная групповая культура, действия членов в которой четко определены, решения принимаются оперативно - лидер обладает всей полнотой власти и определяет политику и правила группового взаимодействия. Внешние границы и внутреннее строение группы достаточно жестки. Групповые ценности ставятся выше индивидуальных. Контроль осуществляется непосредственно лидером. Участие в процессе принятия решений в группе определяется местом субъекта во внутригрупповой иерархии. Решения принимаются в результате баланса влияний различных сил на лидера, поэтому последнее слово всегда принадлежит ему.
“ Клика ”. Такая группа состоит из людей, абсолютно доверяющих своему лидеру. Лидер “клики” в предпринимательских условиях, на начальной стадии развития организации - это такой человек, которому просто верят и внутренне готовы идти за ним. Он влияет на последователей своим видением будущего.
Группа не имеет жесткой внутренней структуры. Если герой-визионер считает нужным создать в ней руководящее звено, то оно в основном будет служить для укрепления харизмы лидера и укрепления членов группы в общем видении. Оно может оказывать помощь своим членам и регулировать распределение общих ресурсов, причем принципы и нормы распределения также согласуются с видением лидера. Группа, как правило, нестабильна, имеет размытые границы: в кризисных ситуациях легко распадается на мелкие группы. Члены организации реализуют в ней свои собственные интересы, исходя из собственных целей; существует значительная внутренняя конкуренция. Ценности в такой организации - индивидуальная креативность, энергичность в постановке новых целей и разработке проектов, согласуемых с видением лидера, готовность к инновациям. Интересы индивидуальные выше групповых. Информация рассматривается как совместное знание, которое не нужно выносить вовне. Отсутствие строгой регламентации групповой деятельности - она подвержена колебаниям в устремлениях лидера.
“ Кружок ”. Эта субкультура характеризуется строгим распределением полномочий и сфер деятельности внутри коллектива, высокой степенью формализации и стандартизации. Деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются правилами и процедурами, которые редко меняются. Источник влияния - статус. Ведущие ценности - синхронность, параллельность, предвиденность. Каждый должен знать, что ему делать, и делает то, что предписано. Все идут в одну сторону.
Каждый должен чувствовать себя вовлеченным и идентифицировать себя с организацией. Функции и ответственность реализуются с почти автоматической точностью. Характерно ощущение защищенности у рядовых сотрудников, исполнительность, заинтересованность в углублении специализации и отработке навыков до автоматизма.
Руководство такой культуры задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство, повседневная работа осуществляется сама собой. Главная задача лидера типа “транзактор или наставник” состоит в том, чтобы организовать коммуникацию между специалистами. Эффективность ее зависит от рационального распределения работы и личной ответственности исполнителей.
“ Команда ”. Для этого типа групп характерны открытое обсуждение проблем, хорошая циркуляция информации. Деятельность ориентирована на решение задач, цели сменяются по мере необходимости. Основное внимание уделяется достижению конкретных результатов: подходящие сотрудники и соответствующие ресурсы объединяются ради максимально быстрого и качественного выполнения задачи, сроки и этапы ее решения постоянно контролируются.
Отношения между сотрудниками строятся на принципах взаимозависимости. Лидерство основывается на содействии контактам и . Руководство действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества.
Эффективность деятельности группы определяется индивидуальной успешностью в сочетании с возможностью объединить личные цели сотрудников со стратегическими целями организации. Команды легко адаптируются благодаря матричному принципу внутреннего устройства: отдельные подгруппы создаются под задачу и легко могут быть переформированы.
Управление группы с такой субкультурой связано с необходимостью создания рациональной структуры, обеспечения высокой степени профессионализма сотрудников, сложностью достижения оптимального соотношения внешнего контроля и независимости рабочей подгруппы. Руководитель должен быть гибким и уверенным в себе и в своих сотрудниках. Влияние в команде основано не на статусе или положении, а на профессионализме и компетентности.
В команде принято культивировать такие способности ее членов, как возможность совершенствования в любом аспекте командной деятельности и ценность постоянного развития.
Этапы командообразования
Рассмотрим этапы командообразования. Под командообразованием в данном случае понимается ее развитие из формальной, утвержденной руководством, управленческой структуры в рабочую группу с субкультурой “команда”. Можно выделить 4 этапа развития команды.
1. Адаптация . С точки зрения деловой активности характеризуется как этап взаимного информирования и анализа задач. На этом этапе происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.
2. Группирование и кооперация . Этот этап характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп. При группировании начинает складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые интрагрупповые нормы. Однако отдельные подгруппы быстро понимают невозможность эффективного решения задачи без коммуникации и взаимодействия с другими подгруппами, что приводит к формированию схем общения и интергрупповых норм, общих для группы в целом. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством “ мы ”.
3. Нормирование деятельности. Разрабатываются принципы группового взаимодействия и нормируется либо область внутригрупповой коммуникации, либо область коллективной деятельности. Характерная черта развития группы на этой стадии - отсутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.
4. Функционирование. С точки зрения деловой активности эту стадию можно рассматривать как стадию принятия решений конструктивными попытками успешного решения задачи. Функционально-ролевая соотнесенность связана с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа открыта для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры.
Траектории развития групп
Как отмечалось, любая группа проходит в своем развитии ряд стадий, но последовательность этих стадий зависит от субкультуры группы. Группа с субкультурой “клика”. Для членов группы такой субкультуры главенствующую роль играют эмоциональные отношения между ними, благоприятный психологический климат в группе, а уже затем успешное решение задачи. Исходя из этого можно говорить о приоритете развития эмоциональной сферы: на материале которой и разворачиваются стадии адаптации, группирования и нормирования. К предметной деятельности, группа переходит только тогда, когда оказывается перед «жизненной» необходимостью погружения в предметную, инструментальную компоненту деятельности. Пока члены группы не поймут, что их группа сложилась, что в ней уютно и приятно находиться, она не перейдет к решению поставленных задач.
Группа с субкультурой «комбинат». Для членов группы этой субкультуры прежде всего необходима определенность поставленных задач, а также своего места в решении данной задачи. Если этого не происходит члены группы из-за неопределенности начинают испытывать дискомфорт и тревогу. Поэтому группа сразу после адаптации к поставленной задаче, переходит к нормированию деятельности, которую проводит, как правило, наиболее компетентный член группы, владеющей технологией осуществления деятельности. Нормирование деятельности также может задаваться извне (заказчик, руководитель и т.п.). Нормирования в области коммуникативных отношений и сферы социоэмоциональных контактов как правило не происходит. Стадия характеризуется четкостью и понятностью правил и норм деятельности, которые жестко вменяются членам группы и выполнение которых строго контролируется. При строгости нормообразования группа довольно быстро проходит эту фазу и переходит к функционированию. После создания правил инструментальной сферы группа может переходить к стадии функционирования, и, лишь там, столкнувшись с проблемами коммуникации, при возникновении конфликтов, вернется к “проработке” эмоциональной сферы. При этом ценность эмоциональной сферы у “комбината” существенно ниже, чем у “клики”. Группа с субкультурой “кружок». После стадии адаптации к задаче, каждый член группы определяет сам свое место в технологии ее решения, тот инструментарий, который может оказаться необходимым и переходит к самостоятельному выполнению своей подзадачи, т. е. группа переходит к стадии функционирования. При этом выполнение подзадач сочетается с нормированием деятельности внутри группы. Каждый очерчивает рамки своей компетентности, происходит нормирование взаимодействия специалистов. Нормы не могут быть вменены, как в “комбинате”, они согласуются в группе. Только после налаживания инструментальной сферы группа переходит к налаживанию эмоциональной сферы. При этом ценность эмоциональной сферы в “кружке” ниже, чем в “клике”. Стадию кооперации (мы-группа) “кружок” достигает позднее, чем “комбинат”, и тем более позднее, чем “клика”, в связи с превалирующей ценностью индивидуального над коллективным.
Группа с субкультурой “команда” : развиваясь, группа последовательно сменяет эмоциональную и инструментальную сферы: адаптация - группирование - нормирование -кооперация - функционирование. Подобное развитие позволяет группе включить в свою субкультуру элементы “клики”, “комбината”, “кружка”, при этом не останавливаясь не на одной из них. Существенным для формирования команды является процесс взаимодействия с другими группами в рамках реальной деятельности, без включения группы в решение практических задач, невозможно достижения ею типа «команда».
Эффективность управленческих команд
Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде. Прежде всего, это нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику. Эффективной можно назвать такую команду, в которой

• неформальная и расслабленная атмосфера;
• задача хорошо понята и принимается;
• члены прислушиваются друг к другу;
• обсуждают задачи, в которых участвуют все члены;
• выражают как свои идеи, так и чувства;
• конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;
• группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.

При удовлетворении таких условий команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов.
Предлагаемая интегративная модель процесса формирования команд, которая включает описание характеристик задачи, рабочей структуры, индивидуальных характеристик, командных характеристик, командных процессов, процессов формирования команд, изменений в команде, командной деятельности, индивидуальных изменений.
Показатели модели на входе (зависимые) включают индивидуальные и командные характеристики (в том числе физические и финансовые ресурсы), характеристики задачи, над которыми команда работает, и способ структурирования работы. Под внутренним процессом в модели понимается то, как команда взаимодействует в течение всего периода. Это командные коммуникации, процессы координации, принятия решений, а также собственно процесс перехода зависимых компонентов в характеристики результата.
Непосредственные результаты на выходе - количество и качество произведенной продукции и осуществленных услуг как показателей командной деятельности. Существуют также и другие результаты, к которым могут быть отнесены командные изменения (например, появление новых норм) и индивидуальные изменения (например, приобретение новых знаний, умений, навыков), которые в свою очередь могут влиять на улучшение командной деятельности.
Методы формирования команд
Формирование команды - один из уровней организационного консультирования. Существует три уровня проведения процессов формирования команд.
1. Индивидуальное консультирование, т. е. управление трудными проблемами, возникающими в результате существования в организации.
2. Непосредственно формирование команды - активное командное включение в планирование организационных изменений (команда определяется как группа из более двух человек, динамично взаимодействующих, зависимых друг от друга и направленых в сторону общей цели/ миссии. Каждый член команды играет определенную роль, занимает четкую позицию и выполняет определенную функцию в команде).
3. Построение межкомандных взаимоотношений. В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. В этом случае консультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними, поскольку взаимосвязи между командами могут фасилитировать организационную эффективность и быть источником удовольствия или фрустрации для индивидуумов.
Для проведения процесса формирования команды необходимо воспользоваться услугами консультантов, специализирующихся на осуществлении деятельности такого рода. Задача консультанта - помочь группе понять собственные процессы, развивая и совершенствуя групповые навыки и умения.
Убедиться, что команда нуждается в определенной активности по формированию членам команды, руководству или консультантам позволяют:

• неограниченное господство лидера;
• воюющие подгруппы;
• неравное участие и неэффективное использование групповых ресурсов;
• жесткие или нефункциональные групповые нормы и процедуры;
• наличие ригидных защитных позиций;
• отсутствие творчества при решении проблем;
• ограниченная коммуникация;
• разногласия и потенциальные конфликты.

Эти условия снижают способность команды работать вместе по коллективному разрешению проблемных ситуаций.
Теоретические подходы к формированию команд
Различают четыре основных подхода к формированию команды: целеполагающий (основанный на целях), межличностный (интерперсональный), ролевой и проблемно-ориентированный.
Целеполагающий подход (основанный на целях) - позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или могут быть установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж, а также как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.
Межличностный подход (интерперсональный) - сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель - увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.
Ролевой подход - проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.
Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через решение проблем ) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч по фасилитации процесса (с участием третьей стороны – консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды, активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности. Можно выделить два типа команд: постоянные, “рабочие” команды, имеющие опыт совместной работы и включающие лидера-руководителя и подчиненных; специфические - только появившиеся, заново созданные благодаря организационным структурным изменениям, слияниям, задачам.
Как правило, формирование команд протекает по четырем направлениям:

• диагностика;
• достижение или выполнение задачи;
• командные взаимоотношения;
• командные процессы формирования команды.

Выделяют также следующие стадии:

• вход в рабочую группу (сбор данных);
• диагностика групповых проблем;
• подготовка решений и составление плана действий (активное планирование);
• выполнение плана действий (активный процесс);
• мониторинг и оценивание результатов.

Кратко рассмотрим способы реализации каждой стадии в процессе формирования команд. Вход в рабочую группу. Цель - сбор данных и проведение диагностики:

• встреча консультанта с командой без руководства;
• участие и консультанта, и руководства в первой встрече;
• проведение руководством первой встречи по формированию команды без участия консультанта после получения от него определенных инструкций.

Однако главная цель формирования команды - самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может не реализовываться сразу же, а в течение длительного времени.
Нередко команде препятствует эффективно работать само руководство или менеджер. Если же оно (руководство) не осознает этого, то ситуация становится особенно трудной, пока члены команды не вступают в конфронтацию с ним. Если эта проблема в процессе формирования команды не решается (или избегается), то сам процесс будет совершенно бесполезен, поскольку главная проблема тщательно замалчивается. Возможна и другая ситуация. Консультант четко определяет, готовы ли члены команды к конструктивному диалогу с их руководством. Если команда не доверяет ему и боится карательных санкций за критические замечания в адрес администрации, то, естественно, необходима дополнительная работа - обсуждение сначала более безопасных для команды проблем, а затем - и острых. Как только будет достигнут необходимый уровень доверия, формальный руководитель может включиться в процесс.
Диагностика групповых проблем. Цель - обсуждение эффективности деятельности команды с целью определения следующих общих и специальных вопросов (“Куда мы идем?” и “Как мы собираемся это делать?”) и выбора соответствующей формы, чтобы они могли быть проработаны.
В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата. Подготовка решений и составление плана действий. Как правило, групповая дискуссия развертывается особенно активно, когда членов команды спрашивают, как они считают, что может быть сделано для решения их групповых проблем.
При четком определении проблемы решение вырабатывается в ходе установления консенсуса и отбора одного или более способов выполнения.
Выполнение плана действий (активный процесс). Цель - достижение фактического результата через реализацию запланированной деятельности, управление внутригрупповыми процессами.
Группа критикует свою эффективность, анализирует свой способ действия по осуществлению командной задачи и пытается выработать стратегию для улучшения своей деятельности. Общая задача таких встреч может заключаться в ответе на вопрос: “Как нам изменить себя, чтобы команда более эффективно функционировала?”
В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели:

• изменение набора целей или приоритетов;
• анализ и распределение способа работы;
• анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;
• определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.

Продолжительность таких встреч от одного до трех дней. Встречи должны проходить вне рабочего места. Для ситуативной диагностики актуальных проблем консультант проводит интервью с лидером, а также с каждым членом группы перед встречей. Консультант может задавать вопросы типа: “Что думают члены команды о групповом функционировании и какие существуют проблемы и препятствия на пути повышения производительности команды?”
На основании полученной информации консультант готовит программу обучения с применением активных форм работы, направленную на осознание группой актуальной ситуации, возникающих проблем, возможных способов их решения. Такая совместная деятельность способствует возникновению чувства “командности” - единства, связанности.
Мониторинг и оценивание результатов. Завершающая стадия формирования команды - оцениваются результаты предыдущих стадий, разрешаются идентифицированные командные проблемы. Полученные данные показывают, что неправильно, над чем надо работать.
Формирование команды влияет на эффективность всей последующей ее деятельности: руководство и качество принятия решений улучшаются; изменяется командная субкультура (обычно - в сторону большей открытости); появляются напористость в отстаивании своей позиции, кооперация среди всех членов команды.