Основные подходы к управлению запасами. Логистический подход к управлению ресурсами многономенклатурных запасных частей автосервисного предприятия

Решение задач, связанных с учетом, систематизацией, анализом и оптимизацией уровня запасов, представляет собой управление запасами. Оно основывается на исследовании закономерностей появления и расходования запасов. Запас составляется из годных к применению, но не употребляемых ресурсов. Необходимость решения задачи о запасе появляется при условии, когда численность ресурсов можно регулировать. Цель решения задачи - уменьшение фактических или прогнозируемых затрат.

Достижение оптимальной соразмерности масштабов производства и запасов является одной из главных задач в управлении запасами.

Управление запасами представляет собой задачу, общую для предприятий и фирм любого сектора системы хозяйствования. Запасы нужно создавать в промышленности, розничной торговле и т. д. При управлении запасами любой организации, независимо от сложности системы снабжения, приходится отвечать на вопрос, сколько заказывать и когда заказывать. Для решения этих вопросов есть конкретные системы управления запасами:

1) с определенным размером заказа;

2) с определенным перерывом между заказами (с постоянным уровнем запаса).

Другие системы являются разновидностями этих двух систем.

Подробно рассмотрим систему с фиксированным (определенным) размером запаса, которая является классической и по своей структуре проста. В этой системе размер заказа - постоянная величина, и повторный заказ делается при сокращении имеющихся запасов до конкретного критического уровня.

Эта система организована на выборе объема партии, сокращающего общие издержки управления запасами, которые формируются из издержек выполнения заказа и издержек содержания запасов.

Издержки выполнения заказа - это расходы, возникающие при реализации заказа и находящиеся в зависимости от размера заказа. В промышленности эти издержки списывают на подготовительно-заключительные операции.

Применяя конкретные данные о сбыте, времени поставки, можно представить процесс и понять, что получится при использовании правил заказа в течение большого отрезка времени.

Система управления запасами с определенным размером заказа применяется при больших издержках управления запасами и если поставщик применяет ограничения на наименьший размер партии поставки.

В системе управления запасами издержки в несомненном виде не рассматриваются, и определенный размер заказа отсутствует. Через равные отрезки времени проводится проверка количества запасов, и если в ходе предыдущей проверки было израсходовано какое-то количество товара, подается заказ.

Рассмотренные системы не являются единственно возможными. Выбор системы зависит от следующих обстоятельств.

1. Если издержки управления запасами незначительные, следует применять систему с определенным уровнем запасов.

2. Более предпочтительна система с постоянным уровнем заказа, если издержки управления запасами незначительные.

3. Если поставщик применяет ограничения на наименьший размер партии, желательно применять систему с определенным размером заказа, потому что легче один раз сбалансировать определенный размер партии, чем постоянно отлаживать его переменный заказ.

4. Более предпочтительной является система с постоянным уровнем запасов, если ограничения связаны с грузоподъемностью транспортных средств.

5. Если поставка товаров происходит в установленные сроки, более предпочтительна система с постоянным уровнем запасов.

6. Если нужно быстро реагировать на изменение сбыта, часто выбирается система с постоянным уровнем и система с двумя уровнями.

Выбор этих систем зависит от финансовых показателей и характеризует время протекания производственного процесса, в том числе время производственного цикла. Две последние характеристики находятся в сильной зависимости от значения максимальной продолжительности одной из операций, от средней продолжительности операций и от несогласованности хода операций.

Пространственное протекание производственного процесса характеризуется: самой производственной структурой, структурой ресурсов, находящихся в наличии, последовательностью и составом трудовых затрат, нужных для выполнения выпускаемой продукции при выполнении рабочей программы предприятия.

Постоянно приводит к одним и тем же результатам изменение организации движения предметов труда во времени: меняется время производственного цикла, меняется общее время простоя рабочих мест и меняется общее время пролеживания между производственными операциями предметов труда.

В теории организации производства в настоящее время можно выделить две группы закономерностей: закономерность организации производственных систем и закономерность организации производственных процессов.

Описание законов организации высокоэффективных производственных процессов считается большим достижением в современной теории. Речь идет о законе упорядоченного движения предметов труда в производстве, законе сезонной синхронизации длительности технологических операций, законе запасов ресурсов в производстве, законе ритмичности производственного цикла исполнения заказа.

Использование вышеназванных законов организации производственных процессов позволяет спланировать и поддерживать ритмичную работу производственных подразделений предприятия.

Метод АВС является самым простым способом управления производственными запасами.

При управлении запасами важно учитывать тот факт, что хранимые товары существенно различаются с точки зрения денежных вложений, потенциальной прибыли, объема, возможного ущерба от нехватки и недостачи. Например, производитель электрооборудования может хранить на складе электрические генераторы, мотки проводов, различные болты и гайки. Уделять равное внимание каждому из этих предметов совершенно нереально и ненужно. Вместо этого, существует более разумный подход- распределять усилия по управлению запасами в соответствии с относительной важностью предметов хранения.

Метод АВС классифицирует запасы по какому-то определенному показателю важности, обычно по годовому использованию данного товара в денежном выражении (т.е. денежная стоимость единицы товара на складе, умноженная на годовой показатель использования данного товара). В соответствии с этим распределяется деятельность по контролю и управлению запасами.

Как правило, используются три класса предметов:

1) А (очень важные);

2) В (предметы средней степени важности);

3) С (наименее важные).

Тем не менее, действительное число категорий в различных предприятиях различно, в зависимости от избранного уровня «подробности» и проработки деятельности по управлению запасами. При использовании трех классов класс А составляет от 10% до 20% из общего числа предметов по объему, и от 60% до 70% по цене. На другом «полюсе важности» предметы класса С могут составлять до 60% по объему хранения и всего лишь около 10-15% по цене. Конечно, на практике это соотношение может меняться, но обычно большая часть стоимости запасов приходится на очень немногие наименования предметов на складе, поэтому они должны получать больше внимания при общем управлении запасами.

Метод АВС - классификация материальных запасов в соответствии с определенным показателем важности; в соответствии с этим показателем распределяется вся деятельность по контролю и управлению запасами.

На рис. 4показано сравнение различных групп производственных запасов в их процентном соотношении по количеству и стоимости. Как видно из рисунка, группа А составляет только 10% по количеству, но более 60% по стоимости всех запасов. Таким образом, запасы группы А должны тщательно контролироваться, а их количество поддерживаться на сравнительно низком уровне. С другой стороны, в наличии имеются другие основные производственные запасы как, например, болты и гайки, но они дешевы и можно себе позволить иметь их в большом количестве. Это запасы категории С. Запасы группы В должны контролироваться с учетом их промежуточного положения.

§2.2. Модель экономически обоснованных потребностей (eoq)

Другой моделью, позволяющей выработать эффективное управленческое решение в финансовой сфере организации, является модель экономически обоснованных потребностей (EOQ).

Модель экономически обоснованных потребностей является широко известным способом расчета оптимального уровня заказа, который даст минимальную годовую стоимость хранения запасов и стоимость выполнения заказа при заданном объеме производства. При этом закупочная стоимость товара не включается в общий показатель, потому что она не влияет на объем заказа, если только не действуют количественные скидки.

Основная модель имеет несколько основных условий и предпосылок, некоторые из них могут показаться идеалистическими:

1) все расчеты относятся только к одному виду товара;

2) известны нормы годового спроса;

3) спрос равномерно распределен во всему годовому периоду, поэтому уровень потребления относительно стабилен;

4) время исполнения заказов не меняется;

5) каждый заказ поступает единой поставкой;

6) количественные скидки не действуют.

Цикл начинается с получения заказа наQ единиц, которые расходуются с постоянной скоростью в течение определенного времени. Когда остается объем запасов достаточный, чтобы удовлетворить текущий спрос в течение времени осуществления заказа, поставщику отправляют заказ на подобную партию вQ единиц. Поскольку изначально задано, что скорость расхода запасов и осуществления заказа постоянна, то заказ будет получен как раз в тот момент, когда наличный уровень запасов становится нулевым. Следовательно, заказы распределены таким образом, чтобы избежать как избыточных, так и недостаточных запасов (рис.5)

Оптимальный объем заказа - это разумный компромисс между стоимостью хранения и стоимостью выполнения заказа: с изменением объема заказа один вид расходов возрастает, а второй уменьшается. Например, если объем заказа относительно невелик, то средний уровень запасов будет низким, а складские расходы соответственно небольшими. Однако если объем заказа мал, то придется возобновлять заказ достаточно часто, что повысит годовую стоимость выполнения заказа (в частности затраты на транспортную доставку, приемка товаров). И напротив, годовую стоимость выполнения заказа можно уменьшить, закупая крупные партии через большие интервалы времени,- но это приведет к повышению среднего уровня запасов и повысит стоимость хранения. Эти два крайних случая показаны на

рис.6

Таким образом, идеальное решение- не слишком большой и не слишком малый объем заказа. Точная величина будет зависеть от конкретной стоимости хранения и выполнения заказа.

Годовая стоимость хранения вычисляется умножением среднего уровня наличных запасов на годовую стоимость хранения единицы товара, даже если данная единица не будет храниться на складе целый год. Средний уровень запасов - это просто половина объема заказа. Уровень запасов равномерно изменяется отQ единиц до 0, со средним значением(Q + 0) / 2 , илиQ /2 . Годовую среднюю стоимость содержания одной единицы запаса обозначим черезН , тогда как общая годовая стоимость хранения определяется так:

,

где Q (quantity) - объем заказа;

Н - средняя стоимость содержания одной единицы запаса

Таким образом, стоимость хранения является линейной функцией отQ . Стоимость хранения изменяется прямо пропорционально изменению объема заказаQ , как это показано на рис.7

С другой стороны, годовая стоимость выполнения заказа будет уменьшаться по мере увеличения объема заказа, потому что при заданном уровне годового спроса, чем больше объем заказа, тем меньшее число заказов нужно сделать. Например, если годовой спрос составляет 12000 единиц, а объем одного заказа - 1000 единиц, то нужно сделать 12 заказов в год. Но если Q = 2000 единиц, то потребуется только 6 заказов; при Q = 3000 единиц потребуется 4 заказа. Таким образом:

,

где D (demand) - годовой спрос,

Q (quantity) - объем заказа.

В отличие от стоимости хранения стоимость заказа практически не зависит от объема заказа; независимо от объема проводится определенная работа по оформлению и контролю за исполнением заказа, даже проверка полученной партии товара на количество и качество не очень сильно зависит от объема заказа, поскольку крупные партии проверяются выборочно, а не полностью. Следовательно, стоимость осуществления заказа фиксирована, постоянна. Годовая стоимость заказа является функцией от числа заказов в год и стоимости одного заказа:

,

где D - годовой спрос;

Q - объем заказа;

S - стоимость заказа.

Поскольку число заказов в год (D / Q ) уменьшается с увеличениемQ , годовая стоимость заказа находится в обратной зависимости от объема заказа, как показано на рис.

Общие годовые расходы (total cost - ТС), связанные с хранением запасов и с заказами, если за один раз заказываетсяQ единиц:

где D - показатель спроса, обычно число единиц в год;

Q - объем заказа, в единицах;

S - стоимость заказа, в рублях;

Н - стоимость хранения, обычно годовая сумма на единицу.

Обратите внимание, что D иН должны измеряться за один и тот же период, например, за месяц или за год. На рис.8показано, что кривая общих расходов имеет U-образную форму, и что ее минимум приходится на ту точку, где стоимость хранения равна стоимости заказа.

Выражение для оптимального объема заказа Qо можно получить с помощью алгебраических вычислений. Точку минимума кривой общих расходов можно получить, дифференцируя ТС относительноQ , приравнивая результат к нулю и решая уравнение дляQ . Таким образом:

следовательно:

Минимальный показатель общих расходов получаем подстановкой Q о вместоQ . Таким образом, при заданном годовом спросе мы можем рассчитать стоимость одного заказа, годовую стоимость хранения на единицу товара, оптимальный (экономичный) объем заказа:

Предприятие по реализации принтеров предполагает продать в будущем году приблизительно 10 тыс. единиц определенной модели принтеров. Годовая стоимость хранения - 400 руб. за принтер, стоимость заказа - 3 тыс. руб. Предприятие работает 288 дней в году.

Каков экономичный размер заказа?

Сколько раз в год следует возобновлять заказ?

Какова продолжительность цикла заказа?

D = 10000 принтеров в год

Н = 400 руб. в год за единицу

S = 3000 руб.

Q о = 387 принтеров

.

Продолжительность цикла заказа:

Стоимость хранения иногда выражается как процент от закупочной цены единицы товара (а не как сумма за единицу). Тем не менее, так как проценты пересчитываются в денежную стоимость, формула EOQ по-прежнему применима.

Предприятие занимается сборкой компьютеров и ежегодно закупает 4000 материнских плат по 3 тыс. руб. за штуку. Стоимость заказа - 1 тыс. руб., а годовая стоимость хранения составляет 20% от закупочной цены. Рассчитайте оптимальное количество и общие годовые расходы на заказы и хранение запасов.

D = 4000 материнских плат в год

S = 1000 руб.

Н = 0,20 или 600 руб.

Q о = 115 материнских плат

.

Обратите внимание, что в случае экономичной партии заказа стоимость хранения равна стоимости заказа, как это показано на рис.9

Стоимость хранения и стоимость заказа, а также годовой спрос - все это, по своей сути, ориентировочные показатели, их невозможно точно рассчитать (например, на основании бухгалтерских записей). Иногда менеджер не рассчитывает, а просто сам устанавливает определенную стоимость хранения. Соответственно, экономичный объем партии заказа нужно считать приблизительным, а не точным показателем. Так, вполне допустимо округление полученной величины; расчеты с точностью до нескольких десятичных знаков могут создать ложное впечатление о точности данного показателя. Возникает вопрос: в какой степени приемлем такой «приблизительный» объем партии с точки зрения минимальных расходов? Ответ в том, что кривая издержек в районе точки EOQ относительно пологая, особенно вправо от данной точки. Следовательно, показатель экономичного объема партии можно считать достаточно устойчивым (см. 8).

Для запасов готовой продукции задача минимизации операционных затрат по их обслуживанию состоит в определении оптимального размера партии производимой продукции (вместо среднего размера партии поставки). Если производить определенный товар мелкими партиями, то операционные затраты по хранению его запасов в виде готовой продукции (H ) будут минимальными. Вместе с тем, при таком подходе к операционному процессу существенно возрастут операционные затраты, связанные с частой переналадкой оборудования, подготовкой производства и др. (S ). Используя вместо показателя объема производственного потребления (Q о) показатель планируемого объема производства продукции, мы на основе модели EOQ аналогичным образом можем определить оптимальный размер партии производимой продукции и оптимальный средний размер запаса готовой продукции.

Заключение:

В процессе выполнения курсовойработы «Политика управления запасами», в соответствии с ее целью, была собрана и систематизирована информация по теоретическому обоснованию и методологии управления запасами предприятия;

В рамках данной курсовой работы были решены поставленные в начале исследования задачи, т.е.:

рассмотрены различные трактовки понятия, сущности и классификации запасов;

показанафункциональную роль запасов в производственном процессе;

проанализированыметоды контроля запасов и ихприменения в российских условиях;

изучены методологические подходы к вопросу управление запасамипредприятия;

По данной работе можно сделать ряд выводов:

Что управление запасами представляет сложный комплекс мероприятий, подчиненных одной из стратегических целей финансовой политики - обеспечению бесперебойного процесса производства и реализации продукции при минимизации текущих затрат.

В условиях рыночной экономики объективную необходимость представляет ведение управленческого учета, поскольку каждое предприятие самостоятельно выбирает направления развития, виды выпускаемой продукции, объемы производства, политику сбыта продукции, социальную и инвестиционную политику и т. п., то возникает потребность по всем этим параметрам накапливать информацию, получать необходимые учетные данные;

Список используемых источников:

Басовский Л.Е. Финансовый менеджент: учебник – М.:ИНФРА-М, 2003 г.;

Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент. Пер. с англ. под ред. В.В. Ковалева. СПб, Экономическая школа, 2007 г.;

Гаджинский А. М. Логистика. М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2004 г.;

Карасева И.М. Финансовый менеджмент: учебное пособие по специализации «Менеджмент орг.». - М.: Омега-Л., 2006 г.;

Кожейкина Е.И. Маркетологистика в управлении запасами современного предприятия/ Е.И. Кожейкина, Ю.Н. Тарасов/ Вестник ЮурГУ. Серия «Рынок: теория и практика». - 2006 г. № 4 (59);

Ковалев В.В., Ковалев Вит.В. Финансовый менеджмент: Конспект лекций с задачами и тестами: учебное пособие. – М.: Проспект, 2010 г.;

Ковалев В.В. Курс финансового менеджмента: учеб. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008 г.;

Ковалев В. В. Финансовый менеджмент; теория и практика. - 2-е изд., перераб.идоп. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007 г.;

Логистика. Под ред. Б. А. Аникина.  М.: ИНФРА-М, 2005 г.;

Старкова Н.А. Финансовый менеджмент: Учебное пособие/РГАТА имени П.А. Соловьёва. - Рыбинск, 2007 г.;

Технологии финансового менеджмента: учеб. пособие / В.В. Быковский, Н.В. Мартынова, Л.В. Минько, В.Л. Пархоменко, Е.В. Быковская. – Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2008. – Ч. 1.;

Управление организацией: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 2005 г.

Финансовый менеджмент: учебник для вузов/ под ред. акад. П.Г. Поляка – 2-е изд., перераб. и допол. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004 г.;

Журнал «Справочник экономиста» №2 2008 г.;

1. www.e-college.ru;

2. www.financialmanager.ru;

3. www.prostobiz.ru.

1 Ковалев В.В. Курс финансового менеджмента: учеб. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008, - с.165

2 www.prostobiz.ru

3 Гаджинский А. М. Логистика.  М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2004 г. - с.183

4 Гаджинский А.М. Журнал «Справочник экономиста», №2 за 2008 г.

5 Карасева И.М. Финансовый менеджмент: учебное пособие по специализации «Менеджмент орг.». - М.: Омега-Л., 2006 г. - с. 55

7Логистика. Под ред. Б. А. Аникина.М.: ИНФРА-М, 2005г. - с.384

8 Старкова Н.А. Финансовый менеджмент: Учебное пособие/РГАТА имени П.А. Соловьёва. - Рыбинск, 2007 г. - с. 142-143

Подход к управлению запасами предполагает необходимость предварительного решения ряда имеющих большую практическую важность проблем.

К ним относятся:

• установление необходимой степени детализации контроля запасов;
• классификация запасов;
• решения по поддержанию необходимой точности учета запасов;
• определение периодичности инвентаризации запасов.

Часто число наименований ресурсов, проходящих через склад, настолько велико, что осуществлять контроль запасов каждого наименования в отдельности не имеет смысла: это слишком трудоемкая и дорогостоящая задача. Поэтому запасы разных ресурсов объединяются в группы по тому или иному признаку. Однако чем выше степень агрегирования учета запасов, тем меньше точность контроля. Необходимо выбрать оптимальный уровень агрегирования, минимизирующий затраты и потери от хранения. Если выполнить удовлетворительное агрегирование невозможно, количество наименований запасов все же остается слишком большим и не обеспечивает удобного и экономичного контроля, то менеджеры прибегают к другому способу упрощения своей работы. Это классификация запасов с целью выделения наиболее и наименее важных для контроля наименований. Для такой классификации обычно используется метод, называемый АВС-анализ.

АВС-анализ. Это приложение к области управления запасами подхода, известного как принцип Парето. Подход Парето указывает на то, что в некотором множестве реальных объектов обычно имеется критическое меньшинство и тривиальное большинство. Идея состоит в том, чтобы сконцентрировать ресурсы управления на критическом меньшинстве объектов, оставляя минимум внимания тривиальному большинству. АВС-анализ позволяет разделить запасы на три классификационные группы на основе какой-либо их характеристики. Это может быть:

• количество ресурса данного наименования, прошедшее через склад за период (год, квартал и т. д.) в натуральных измерителях (штуки, тонны, м3 и т. п.);
• то же, но в стоимостном измерении.

Класс А наименований запасов — это тот, на который приходится высокое годовое количество складируемых ресурсов. Эти наименования запасов могут составить только 5-10% от общего числа наименований, но они дают 70—80% общего количества запасов в натуральных или стоимостных измерителях. Класс В — это тот запас, на который приходится средняя величина годового объема складирования. Эти наименования могут составить около 20% от их общего числа и 15—20% общего объема складирования. Остальные запасы с низким объемом хранения образуют класс С. Они составляют примерно 5% годового объема складирования, но 70-80% наименований от их общего числа.

Политика, базирующаяся на итогах АВС- анализа, состоит в следующем:

• прогнозирование потребности в ресурсах группы А должно выполняться более тщательно, чем остальных групп;
• закупки ресурсов группы А у более надежных поставщиков, чем группы С;
• ресурсы группы А в противоположность группам В и С должны подвергаться более тщательному контролю при складировании и по возможности размещаться в наиболее надежных местах;
• точность учета изделий группы А должна быть выше и должна подвергаться более частым проверкам.

Подход к управлению запасами, известный как АВС-анализ, обеспечивает более тщательное прогнозирование, физический контроль, надежность поставок и максимальную надежность учета и сохранность наиболее значимых (критических для организации) ресурсов.

Учет. Точность ведения учета является действенной составляющей производственного (операционного) менеджмента и системы контроля движения запасов. Политика управления запасами мало чего стоит, если менеджмент не знает, какими запасами располагает. Точный учет позволяет организациям выйти из состояния «частичного знания» того, что происходит в оперирующих системах, в том числе при управлении запасами, позволяет принимать обоснованные решения относительно планирования заказов и перевозок, фокусировать внимание только на тех наименованиях ресурсов, которые действительно наиболее необходимы.

Даже если организация прилагает существенные усилия к созданию системы точного учета движения запасов, правильность учетных записей должна периодически подтверждаться аудиторскими проверками или инвентаризациями. Исторически сложилось так, что многие организации проводят инвентаризации своих физических запасов один раз в год. В ходе процедуры инвентаризации подсчитывается количество единиц ресурса каждого наименования, результаты сравниваются с данными текущего учета, которые подтверждаются или нет, а установленные неточности документируются. Причины выявленных отклонений затем анализируются, а соответствующая корректировка вводится в учетные данные. Для проведения таких работ привлекается много высококвалифицированного персонала и необходимого оборудования, которые в этот период не могут быть использованы по своему прямому назначению. Более целесообразна другая организация проведения инвентаризаций, опирающаяся на классификацию запасов, полученную в результате АВС-анализа. В соответствии с этим подходом:

• ресурсы, отнесенные к группе А, подвергаются проверке чаще всего, например, один раз в месяц;
• ресурсы группы В подлежат инвентаризации реже, например, один раз в квартал;
• ресурсы группы С могут проверяться каждые 6-12 месяцев. Приведем пример организации такой перманентной инвентаризации.

Перманентная инвентаризация дает следующие преимущества:

• предохраняет от перебоев в удовлетворении производственной потребности в ресурсах;
• снимает необходимость единовременной ежегодной корректировки запасов;
• обеспечивает возможность персоналу точно оценивать запасы:
• выявляет причины ошибок и определяет меры по их устранению;
• делает равномерной и постоянной работу специального персонала, занятого в инвентаризации.

Введение.............................................................................................................3

1 Сущность и основные направления использования финансового планирования………………………………………………………………….6

1.1.Сущность финансового планирования и его функции в управлении предприятием……………………………………………………6

1.2. Процесс финансового планирования……………………………..7

1.3. Инструменты финансового планирования. Краткосрочное финансовое планирование как инструмент управления…………………..10

1.3.1. Составляющие оборотного капитала……………………..11

1.3.2 Подходы к управлению запасами предприятия………….14

1.3.3 Виды дебиторской задолженности. Ее уровень и факторы, его определяющие…………………………………………………………….17

1.3.4 Методы управления денежными потоками предприятия...21

2. Краткосрочное финансовое планирование на примере ООО «АвтоТехЦентр «Мицубиси»………………………………………………...25

2.1. Характеристика и анализ финансового состояния предприятия...25

2.2. Бюджет денежных средств. Содержание и этапы составления….31

2.3. Анализ эффективности использования оборотных средств……...37

Заключение…………………………………………………………………….39

Список используемой литературы…………………………………………...41

Введение

У фирмы всегда есть необходимость определения потребности в капитале и выявления перспективной оценки своего состояния. Для этого осуществляется финансовый менеджмент, целью чего является оптимальное использование имеющихся финансовых ресурсов фирмы. Частью финансового менеджмента служит финансовое планирование. Финансовое планирование - это процесс разработки системы финансовых планов и плановых (нормативных) показателей по обеспечению развития фирмы необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности его финансовой деятельности в предстоящем периоде. Любой фирме нужна максимизация благосостояния ее собственников, что выражается показателями высокой рентабельности при обеспечении финансовой устойчивости развития. Соответственно, планирование финансов ставит целью достижение прочного и устойчивого состояния фирмы при обеспечении полной потребности в финансовых ресурсах для укрепления своих рыночных позиций. Такая цель отражает двойственность задач финансового планирования: с одной стороны необходима устойчивость финансового состояния фирмы в ближайшее время, а с другой - улучшение финансовых показателей в отдаленной перспективе. Но будущее улучшение финансовых показателей, как следствие привлекательности бизнеса, во многом зависит от таких составляющих как: рост рентабельности, нормальная оборачиваемость активов, сокращение дебеторов посредством недопущения просроченных платежей, краткосрочные инструменты финансового рынка. Прочность финансового положения фирмы в ближайшем будущем надо считать залогом прочности бизнеса в отдаленной перспективе. Поэтому существенной проблемой финансового планирования является поиск оптимума в использовании ограниченных денежных ресурсов для настоящего и будущего. Так как финансовые показатели являются следствием коммерческо-производственной и иной деятельности фирмы, то финансовое планирование осуществляется после разработки других планов. Причем финансовые показатели нельзя планировать изолированно от других показателей деятельности. Их обоснование завершает процесс планирования в фирме, отражая результаты всех иных планов. Показатели финансовых планов разрабатываются с учетом риска неплатежей, скачков инфляции и других форс-мажорных обстоятельств. Планы" разрабатываются в соответствии с целями миссии стратегии фирмы и при необходимости подвержены корректировкам. Финансовое планирование определяет способность фирмы финансировать свою деятельность.

Планирование деятельности организации имеет два тесно связанных и взаимообусловленных аспекта: общеэкономический - с точки зрения теории фирмы и управленческий - как функция менеджмента, которая заключается в умении прогнозировать деятельность компании и использовать этот прогноз в целях ее развития. (В.В. Ковалев, 2002)

Важной составной частью системы финансового менеджмента является механизм управления оборотными активами. Дело в том, что выработка совершенного механизма управления оборотными активами организаций и действенное применение его на практике является крайне актуальной проблемой в настоящее время.

На основании вышесказанного, целью данной работы явилось провести анализ процессов управления оборотными активами на примере конкретной компании.

В связи с поставленной целью, необходимо решить следующие задачи :

· выявить сущность и основные методы финансового планирования;

· провести анализ финансового состояния компании;

· выявить потребности в дополнительных источниках финансирования;

· выбрать источники финансирования;

· провести анализ эффективности использования оборотных средств;

· провести усовершенствование системы финансового планирования, составив прогнозируемы финансовый план

В качестве предмета исследования рассмотрен процесс краткосрочного финансового планирования на ООО «АвтоТехЦентра «Мицубиси».

Глава 1 Сущность и основные направления использования финансового планирования.

1.1.Сущность финансового планирования и его функции в управлении предприятием

Важнейшим элементом предпринимательской деятельности является планирование, в том числе финансовое. Эффективное управление финансами предприятия возможно лишь при планировании всех финансовых потоков, процессов и отношений предприятия.

В рыночной экономике планирование на предпринимательской предприятии является внутрипроизводственным, т.е. не носит элементов директивности. Основная цель внутрипроизводственного финансового планирования – обеспечение оптимальных возможностей для успешной хозяйственной деятельности, получение необходимых для этого средств и в конечном итоге достижение прибыльности предприятия. Планирование связано, с одной стороны, с предотвращением ошибочных действий в области финансов, с другой – с уменьшением числа неиспользованных возможностей. Таким образом, финансовое планирование представляет собой процесс разработки системы финансовых планов и плановых (нормативных) показателей по обеспечению развития предпринимательской предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности ее финансовой деятельности в будущем периоде.

Основными задачами финансового планирования деятельности предприятия являются:

Обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами производственной, инвестиционной и финансовой деятельности;

Определение путей эффективного вложения капитала, оценка степени рационального его использования;

Выявление внутрихозяйственных резервов увеличения прибыли за счет экономного использования денежных средств;

Установление рациональных финансовых отношений с бюджетом, банками и контрагентами;

Соблюдение интересов акционеров и других инвесторов; контроль за финансовым состоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью предприятия.

Значение финансового планирования для предприятия состоит в том, что оно:

Воплощает выработанные стратегические цели в форму конкретных финансовых показателей;

Предоставляет возможности определения жизнеспособности финансовых проектов;

Служит инструментом получения внешнего финансирования.

1.2. Процесс финансового планирования

Исходя из целей, стоящих перед финансовым планированием на предприятии, можно отметить, что это – сложный процесс, включающий в себя несколько этапов (см. рис. 1).

Основные этапы финансового планирования на предприятии

На первом этапе анализируются финансовые показатели деятельности предприятия за предыдущий период на основе важнейших финансовых документов – бухгалтерского баланса, отчета о прибылях и убытках, отчета о движении денежных средств. Основное внимание уделяется таким показателям, как объем реализации, затраты, размер полученной прибыли. Проведенный анализ дает возможность оценить финансовые результаты деятельности предприятия и определить проблемы, стоящие перед ней.

Второй этап – это разработка финансовой стратегии и финансовой политики по основным направлениям финансовой деятельности предприятия. На этом этапе составляются основные прогнозные документы, которые относятся к перспективным финансовым планам и включаются в структуру бизнес-плана в том случае, если он разрабатывается на предприятии.

В процессе осуществления третьего этапа уточняются и конкретизируются основные показатели прогнозных финансовых документов посредством составления текущих финансовых планов.

На четвертом этапе происходит состыковка показателей финансовых планов с производственными, коммерческими, инвестиционными, строительными и другими планами и программами, разрабатываемыми предпринимательской предприятием.

Пятый этап – это осуществление оперативного финансового планирования путем разработки оперативных финансовых планов.

Планирование предусматривает осуществление текущей производственной, коммерческой и финансовой деятельности предприятия, влияющее на конечные финансовые результаты ее деятельности в целом.

Завершается процесс финансового планирования на предприятии анализом и контролем за выполнением финансовых планов. Данный этап заключается в определении фактических конечных финансовых результатов деятельности предприятия, сопоставлении с запланированными показателями, выявлении причин отклонений от плановых показателей, в разработке мер по устранению негативных явлений.

Финансовое планирование на предприятии включает в себя три основные подсистемы:

Перспективное финансовое планирование;

Текущее финансовое планирование;

Оперативное финансовое планирование.

Каждой из этих подсистем присущи определенные формы разрабатываемых финансовых планов и четкие границы периода, на который эти планы разрабатываются (см. таблицу 1).

Таблица 1 – Подсистема финансового планирования

Все подсистемы финансового планирования находятся во взаимосвязи и осуществляются в определенной последовательности. Исходным этапом планирования является прогнозирование основных направлений финансовой деятельности предприятия, осуществляемое в процессе перспективного планирования. На этом этапе определяются задачи и параметры текущего финансового планирования. В свою очередь база для разработки оперативных финансовых планов формируется именно на стадии текущего финансового планирования.

1.3. Инструменты финансового планирования. Краткосрочное финансовое планирование как инструмент управления.

Финансовое планирование в сфере финансовых решений начинается с денежных средств. Денежные средства – это только один, но важнейший объект краткосрочного финансового планирования, сфера планирования охватывает также такие компоненты оборотных средств, как ожидаемые поступления (дебиторская задолженность), легкореализуемые ценные бумаги и кредиторская задолженность.

1.3.1. Составляющие оборотного капитала

Оборотные активы и текущие обязательства в совокупности называют оборотным капиталом. Оборотные активы превосходят по объему краткосрочные обязательства. Таким образом, величина чистого оборотного капитала имеет положительное значение (оборотные активы минус текущие обязательства). (Колас Б., 2004)

Элементы оборотного капитала являются частью непрерывного потока хозяйственных операций. Покупка приводит к увеличению производственных запасов и кредиторской задолженности, производство ведет к росту готовой продукции, реализация ведет к росту дебиторской задолженности и денежных средств в кассе и на счетах. Этот цикл операций многократно повторяется и в итоге сводится к денежным поступлениям и платежам. Период, в течение которого совершается оборот денежных средств, представляет собой длительность производственно-коммерческого цикла.

Структура оборотных средств определяется соотношением отдельных элементов и отражает специфику операционного цикла, а также показывает, какая часть оборотных активов финансируется за счет собственных средств и долгосрочных кредитов, а какая – за счет краткосрочных источников. Деление оборотных средств на собственные и заемные указывает на источники происхождения и формы предоставления предприятию оборотных средств в постоянное или временное пользование.

Осуществляя текущую хозяйственную деятельность, предприятие закупает сырье и материалы, оплачивает транспортные и иные услуги, несет расходы по хранению материальных запасов, предоставляет отсрочки платежей покупателям. Поэтому постоянно возникает потребность в ликвидных денежных средствах, т.е. в собственных оборотных средствах собственные оборотные средства определяются разницей между оборотными активами и краткосрочными пассивами, т. е. это свободные денежные средства, постоянно находящиеся в обороте корпорации. Собственные оборотные средства часто называют чистым оборотным капиталом или чистым рабочим капиталом, а также финансово-эксплуатационными потребностями. Их минимальная величина должна составлять не менее 10% общего объема оборотных активов, чтобы предприятие не утратило платежеспособность.

Управление оборотными средствами сводится к решению 2-х проблем:

· определение оптимального размера и структуры оборотных средств,

· нахождение источников формирования и покрытия и соотношение между ними (структура), достаточного для обеспечения долгосрочной производственной программы и эффективной деятельности предприятия.

Данная установка имеет стратегический характер. В повседневной деятельности решается задача обеспечения ликвидности предприятия, то есть способности вовремя выполнить свои платежные обязательства, своевременно гасить краткосрочную кредиторскую задолженность. Практика решения данных вопросов определяется стратегией предприятия в вопросах формирования и финансирования оборотных средств.

Существуют 3 стратегии формирования оборотных средств:

Осторожная. Она предполагает высокий уровень денежных средств на предприятии, товарно-материальных запасов. При этом объем реализации стимулируется политикой активного предоставления кредитов покупателям, что приводит к высокому уровню дебиторской задолженности. Такой подход гарантирует минимизацию рисков относительно обеспечения предприятия оборотными средствами, но обязательно скажется на эффективности их использования, так как эта стратегия создает бездействующие активы, увеличивает издержки, следовательно, снижает оборачиваемость и прибыль предприятия.

Ограничительная. Она предполагает, что денежная наличность, ценные бумаги, ТМЦ и дебиторская задолженность сведены до минимума. При отсутствии сбоев в производстве и в условиях, когда объем реализации, все затраты, период реализации заказа, сроки платежей точно известны – любое предприятие предпочло бы такой порядок формирования оборотных средств, так как он обеспечивает наиболее эффективный уровень использования оборотных средств. Однако ситуация резко меняется в условиях неопределенности, так как любой сбой в осуществлении деятельности предприятия приведет к существенным потерям.

Умеренная. Она оптимальна с точки зрения соотношения дохода и риска. Характеризуется тем, что обеспечивает наиболее полное удовлетворение текущих потребностей во всех видах оборотных активов и создание нормальных страховых запасов на случай только наиболее типичных сбоев в ходе деятельности предприятия. В этом смысле она противоположна осторожной стратегии. Умеренная стратегия обеспечивает среднее для реальных хозяйственных условий соотношение между уровнем риска и уровнем эффективного использования оборотных средств. (В.М. Попова, С.И.Ляпунова, 2006)

Формирование оборотных средств происходит в рамках дилеммы «риск – доходность». Каждой стратегии соответствуют способы формирования/финансирования оборотных средств. Решение этого вопроса определяется выбором стратегии финансирования оборотных средств, то есть определения принципов финансирования постоянной и переменной части оборотных средств. (Стоянова Е.С., Быкова Е.В., Бланк И.А., 1998)

Одним из важных компонентов оборотных активов является дебиторская задолженность.

Еще один важный компонент оборотных активов – товарно- материальные запасы. Запасы могут состоять из сырья, материалов и комплектующих, незавершенной продукции, а так же готовой продукции, которая ожидает отгрузки и доставки потребителю. Компании осуществляют инвестиции в запасы. Издержки содержания запасов складываются не только из затрат на хранение и цены риска, связанного с порчей или устареванием продукции, но так же из альтернативных издержек привлечении капитала, т.е. доходности, которую бы обеспечили инвестиции в запасы при альтернативном применении.

Подходы к управлению запасами предприятия

Для большинства предприятий запасы ТМЦ представляют собой важнейшие активы. Запасы представляют собой или товары, приобретенные для последующей реализации, или запасы ТМЦ, используемые для производства новой продукции или других товаров. Структура запасов ТМЦ: производственные (сырье и материалы на складе, незавершенное производство), запасы готовой продукции. (С. Росс, 2000)

Управление запасами подразумевает: обеспечение общего размера необходимых ТМЦ, обеспечение оптимальной структуры запасов, минимизация затрат по их обслуживанию и обеспечению эффективного контроля за запасами.

Процесс управления запасами состоит из следующих этапов:

1. Анализ запасов ТМЦ в предшествующем периоде;

2. Определение целей формирования запасов;

3. Оптимизация общей суммы запасов и отдельных их групп;

4. Построение эффективной системы контроля за движением запасов.

Первый этап подразумевает анализ оборачиваемости запасов и их достаточности (недостаточности) для обеспечения непрерывности производственного процесса.

На втором этапе все запасы необходимо сгруппировать соответствующим образом с целью: обеспечения производственной деятельности, обеспечения непрерывного процесса реализации готовой продукции или запасов для перепродажи, накопления сезонных запасов.

В разрезе каждого вида выделяются группы:

запасы текущего хранения – постоянно обновляющаяся часть запасов,

равномерно потребляемые в процессе производства или реализации продукции.

Третий этап, управление запасами текущего хранения – это минимизация затрат, связанных с текущими запасами. Создание запасов обуславливается двумя обстоятельствами: за маленькие партии товаров приходится платить высокие цены, существует риск остановки в производственном процессе в случае нарушения сроков поставок сырья и материалов в соответствии с заключенными договорами.

Очень часто размер производственных запасов больше, чем потребность на каждый текущий день. Следовательно, необходимо найти оптимальный размер запаса с точки зрения риска и доходности предприятия. Для этого необходимо идентифицировать все затраты для поддержания запасов. Затраты на поддержание запасов состоят из следующих видов:

§ Затраты на закупку ТМЦ, исходя из годовой производственной потребности предприятия (производственной программы). Необходимы сведения по количеству ТМЦ и их цене.

§ Размещение или оформление заказов (связаны с организацией поступления ТМЦ на предприятие: договоры, поддержание штата, доставка, контроль поставки).

§ Расходы по хранению запасов (приемка, складирование, списание испорченных, похищенных ТМЦ, страхование).

Для минимизации затрат на поддержание текущих запасов на должном уровне используется подход, основанный на понятии оптимальной партии заказа (поставки). Чем больше заказов размещает предприятие, тем больше оно тратит средств на оформление заказов. Но, чем меньше заказов предприятие оформляет, тем крупнее заказ, что приводит к увеличению текущих затрат по хранению запасов. И все это при одном и том же уровне производства и потребления производственных запасов.

На четвертом этапе ставится задача построения эффективной системы контроля за движением запасов – своевременное выявление излишков ТМЦ или запасов. Широкое распространение получила «система ABC»: разделение всей совокупности запасов ТМЦ на 3 категории, исходя из их стоимости, объема, частоты расходования в процессе производства и отрицательных последствий на конечные результаты деятельности предприятия. (В.М.Попова, С.И. Ляпунова, С.Г. Млодик, 2006)

Группа «А»: ограниченное количество наиболее ценных видов запасов, которые требуют постоянного и тщательного учета и контроля, возможно ежедневного. Для них обязателен расчет оптимального размера заказа. Сюда могут быть включены 3-4 вида товаров, на стоимость которых падает до 60% от стоимости ТМЦ.

Группа «В»: составляется из тех видов ТМЦ, которые в меньшей степени важны для предприятия и которые оцениваются и проверяются при ежемесячной инвентаризации. Для нее рекомендуется применять расчет оптимального размера заказа. Сюда относят до 6 наименований, составляющих 30% от общей суммы потребляемых ТМЦ.

Группа «С»: широкий ассортимент оставшихся малоценных видов ТМЦ, закупаемых обычно в большом количестве. На них приходится 10% от общей стоимости, число наименований не ограничено.

Таким образом, наиболее важны с точки зрения контроля группы «А» и «В», и им должно уделяться особое внимание. Оптимальной считается пропорция АВС: 75% - 20% - 5%.

Похожая информация.

Одной из наиболее популярных в мире логистических концепций, на основе которой разработано и функционирует большое число логистических систем, является концепция «Requirements/resource planning» - RP («планирования потребностей/ ресурсов»).

Базовыми системами, основанными на концепции RP в производстве и снабжении, являются системы MRP I / MRP II - «Materials/manufacturing requirements /resource planning» (Системы планирования потребностей в материалах / производственного планирования потребностей ресурсов) и в дистрибьюции (распределении) - DRP I / DRP II - «Distribution requirements/resource planning» (Системы планирования распределения продукции / ресурсов). MRP и DRP относятся к толкающим системам управления.

Система MRP I была разработана в США в середине 1950-х годов, однако широкое распространение, как в США, так и в Европе получила лишь в 1970-е. Согласно определению американского специалиста Дж. Орлиски, одного из главных разработчиков системы MRP, система «планирования потребностей в материалах (MRP-система) в узком смысле состоит из ряда логически связанных процедур, решающих правил и требований, переводящих производственное расписание в цепочку требований», синхронизированных во времени. И запланированных «покрытий» этих требований для каждой единицы запаса компонентов, необходимых для выполнения расписания. MRP система перепланирует последовательность требований и покрытий в результате изменений либо в производственном расписании, либо в структуре запасов, либо в атрибутах продукта».

MRP системы оперируют с материалами, компонентами, полуфабрикатами и их частями, спрос на которые зависит от спроса на специфическую готовую продукцию.

Основными целями МRP систем являются:

• - удовлетворение потребности в материалах, компонентах и продукции для планирования производства и доставки потребителям;
• - поддержание низких уровней запасов;
• - планирование производственных операций, расписаний доставки, закупочных операций.

В процессе реализации этих целей MRP система обеспечивает поток плановых количеств ресурсов и запасов продукции за время, используемое для планирования. Система MRP начинает свою работу с определения, сколько и в какие сроки необходимо произвести конечной продукции. Затем система определяет время и необходимые количества материальных ресурсов для удовлетворения потребностей производственного расписания.

Входом MRP системы являются заказы потребителей, подкрепленные прогнозами спроса на готовую продукцию фирмы, которые заложены в производственное расписание. Таким образом, в MRP ключевым фактором является потребительский спрос.

База данных о материальных ресурсах содержит всю требуемую информацию о номенклатуре и основных параметрах (атрибутах) сырья, материалов, компонентов, полуфабрикатов и т.п., необходимых для производства (сборки) продукции или ее частей. Кроме того, в ней содержатся нормы расхода ресурсов на единицу выпускаемой продукции.

База данных о запасах информирует систему и управляющий персонал о наличии и величине производственных, страховых и других требуемых запасов материальных ресурсах в складском хозяйстве фирмы, а также о близости их к критическим уровням с точки зрения необходимости их пополнения.

Проблемы, возникающие в процессе внедрения системы MRP, относятся к разработке информационного, программно-математического обеспечения расчетов и выбору комплекса вычислительной и оргтехники.

Системы, основанные на MRP подходе, имеют ряд недостатков и ограничений, к основным из которых относятся:

• - применение MRP систем требует значительного объема вычислений, подготовки и предварительной обработки большого объема исходной информации, что увеличивает ведущее время производственного и логистического циклов;
• - возрастание логистических издержек на обработку заказов и транспортировку при стремлении фирмы уменьшить уровни запасов или перейти на выпуск продукции в малых объемах с высокой периодичностью;
• - нечувствительность к кратковременным изменениям спроса, так как они основаны на контроле и пополнении уровней запасов в фиксированных точках заказа;
• - большое количество отказов в системе из-за комплексного ее характера и большой размерности.

С операционной точки зрения логистическая концепция RP может быть использована и в системах дистрибьюции, что явилось основанием для синтеза внешних систем DRP (Distribution requirements planning). Системы DRP - это распространение логики построения MRP в каналы дистрибьюции готовой продукции. Однако эти системы, хотя и имеют общую логистическую концепцию «RP», в то же время различны.

Функционирование DRP систем базируется на потребительском спросе, который не контролируется фирмой. DRP системы работают в условиях неопределенности спроса. Эта неопределенная внешняя среда накладывает дополнительные требования и ограничения в политике управления запасами готовой продукции в дистрибутивных сетях. DRP системы планируют и регулируют уровни запасов на базах и складах фирмы в собственной товаропроводящей сети сбыта или у оптовых торговых посредников.

Фундаментальный инструмент логистического менеджмента в DRP системах представляет собой расписание, которое координирует весь процесс поставок и пополнения запасов готовой продукции в дистрибутивной сети. Это расписание формируется для каждой выделенной единицы хранения и каждого звена логистической системы, связанного с формированием запасов в дистрибутивном канале. Графики пополнения и расходования запасов интегрируются в общее требование для пополнения запасов готовой продукции на складах фирмы или оптовых посредников.

Системы управления сбытом, основанные на схеме DRP, позволяют достичь фирмам определенных преимуществ в маркетинге и логистике. Маркетинговые организационные преимущества включают в себя:

• - улучшение уровня сервиса за счет уменьшения времени доставки готовой продукции и удовлетворения ожиданий потребителей;
• - улучшение продвижения новых товаров на рынок;
• - способность предвидеть и предупреждать маркетинговые решения о продвижении готовой продукции с низкими уровнями запасов;
• - улучшенная координация управления запасами готовой продукции с другими функциями фирмы;
• - исключительная способность удовлетворять требования потребителей за счет сервиса, связанного с координацией управления запасами готовой продукции.

Среди логистических преимуществ DRP систем можно отметить:

• - уменьшение логистических издержек, связанных с хранением и управлением запасами готовой продукции за счет координации поставок;
• - уменьшение уровней запасов за счет точного определения величины и места поставок;
• - сокращение потребности в складских площадях за счет уменьшения запасов;
• - уменьшение транспортной составляющей логистических издержек за счет эффективной обратной связи по заказам;
• - улучшение координации между логистическими активностями в дистрибьюции и производстве.

Логистическая концепция «just-in-time».

Наиболее широко распространенной в мире концепцией является концепция «just-in-time» - J I T («точно в срок»). Появление этой концепции относят к концу 1950-х годов, когда японская компания Тоёта Моторс, а затем и другие автомобилестроительные фирмы Японии начали активно внедрять систему KANBAN. Название «just-in-time» концепции несколько позже дали американцы, попытавшиеся также использовать этот подход в автомобилестроении. Первоначальным лозунгом концепции J I T было потенциальное исключение запасов материалов, компонентов и полуфабрикатов в производственном процессе сборки автомобилей и их основных агрегатов. Исходной постановкой было то, что, если производственное расписание задано (абстрагируясь пока от спроса или заказов), то можно так организовать движение материальных потоков, что все материалы, компоненты и полуфабрикаты будут поступать в нужном количестве, в нужное место и точно к назначенному сроку для производства или сборки готовой продукции.

С логистических позиций J I T - это довольно простая бинарная логика управления запасами без какого-либо ограничения к требованию минимума запасов, в которой потоки материальных ресурсов тщательно синхронизированы с потребностью в них. Задаваемой производственным расписанием выпуска готовой продукции. В дальнейшем идеология J I T была успешно продвинута в дистрибьюцию, системы сбыта готовой продукции. Учитывая широкую экспансию J I T подхода в различные сферы современного бизнеса, можно дать следующее его определение:

J I T - это современная концепция построения логистических систем в производстве (операционном менеджменте), снабжении и дистрибьюции, основанная на синхронизации процессов доставки материальных ресурсах, и готовой продукции в необходимых количествах к тому времени, когда звено логистической системы в них нуждается, с целью минимизации затрат, связанных с запасами.

Концепция J I T тесно связана с логистическим циклом и его составляющими. Многие современные логистические системы, основанные на J I T подходе, ориентированы на короткие составляющие логистических циклов, что требует быстрой реакции звеньев логистической системы на изменение спроса и, соответственно, производственной программы.

Логистическая концепция J I T характеризуется следующими основными чертами:

• - минимальными (нулевыми) запасами материальных ресурсов, готовой продукции;
• - короткими производственными (логистическими) циклами;
• - небольшими объемами производства готовой продукции и пополнения запасов (поставок);
• - взаимоотношениями по закупкам материальных ресурсов с небольшим количеством надежных поставщиков и перевозчиков;
• - эффективной информационной поддержкой;
• - высоким качеством готовой продукции и логистического сервиса.

Внедрение концепции J I T. как правило, улучшает качество готовой продукции и сервиса, минимизирует излишние запасы и может в принципе изменить фирменный стиль менеджмента за счет интеграции комплексных логистических активностей.

Логистические системы, использующие J I T идеологию, являются тянущими системами, в которых размещение заказов на пополнение запасов материальных ресурсов или готовой продукции происходит только тогда, когда количество их в определенных достигает критического уровня. При этом запасы «вытягиваются» по каналам физического распределения от поставщиков или логистических посредников в системе дистрибьюции.

Система KANBAN.

Система KANBAN разработана Корпорацией «Тоёта Моторс» (что в переводе с японского означает «карта»). Система KANBAN представляет собой первую реализацию «тянущих» логистических систем в производстве, на внедрение которой от начала разработки у фирмы «Тоёта» ушло около 10 лет.

Ключевыми факторами внедрения этой системы явились:

• - рациональная организация и сбалансированность производства;
• - тотальный контроль качества на всех стадиях производственного процесса и качества исходных ресурсов у поставщиков;
• - партнерство только с надежными поставщиками и перевозчиками;
• - повышенная профессиональная ответственность и высокая трудовая мораль всего персонала.

Первоначальные попытки американских и европейских конкурентов автоматически перенести схему KANBAN в производство без учета этих и других факторов логистического окружения потерпели неудачу.

Система KANBAN, впервые примененная корпорацией «Тоёта Моторс» в 1972 г. на заводе «Такахама» (г. Нагоя, Япония), представляет собой систему организации непрерывного производственного потока, способного к быстрой перестройке и практически не требующего страховых запасов. Сущность системы KANBAN заключается в том. что все производственные подразделения завода, включая линии конечной сборки, снабжаются материальными ресурсами только в том количестве и к такому сроку, которые необходимы для выполнения заданного подразделением-потребителем заказа. Таким образом, в отличие от традиционного подхода к производству структурное подразделение-производитель не имеет общего жесткого графика производства, а оптимизирует свою работу в пределах заказа, по производственно-технологическому циклу подразделения фирмы.

Средством передачи информации в системе является специальная карточка «kanban» в пластиковом конверте. Распространены два вида карточек: отбора и производственного заказа. В карточке отбора указывается количество деталей (компонентов, полуфабрикатов), которое должно быть взято на предшествующем участке обработки (сборки), в то время как в карточке производственного заказа - количество деталей, которое должно быть изготовлено (собрано) на предшествующем производственном участке. Эти карточки циркулируют как внутри предприятий «Тоёты», так и между корпорацией и сотрудничающими с ней компаниями, а также на предприятиях филиалов. Таким образом, карточки «kanban» несут информацию о расходуемых и производимых количествах продукции.

В системе отсутствует складирование на местах, так как используются только контейнеры, перемещаемые от одного обрабатывающего центра к другому с помощью технологического транспорта.

Каждый полностью заполненный контейнер имеет прикрепленную на нем карточку «kanban» со следующей информацией:

• - код компонента (полуфабриката);
• - описание;
• - продукция (конечная, промежуточная), где эти компоненты используются;
• - номер (код рабочего), где производится компонент;
• - номер обрабатывающего центра (код рабочего), который использует данный компонент;
• - количество компонентов для данного контейнера;
• - количество контейнеров (карточек «kanban») рядом с обрабатывающим центром.

Информация на карточках, прикрепленных к контейнерам, относится к конкретному контейнеру и фиксирует его объем и соответствующие вышеперечисленные реквизиты. В процессе управления каждой операцией по логистической технологии KANBAN участвуют только свободные карточки, отделенные от контейнера.

KANBAN - это типичная схема «тянущей» производственной системы, где контейнеры с деталями (составляющие производственный запас) перемещаются только в зависимости от потребления на последующих участках.

Важными элементами KANBAN являются информационная система, включающая не только карточки, но и производственные, транспортные и снабженческие графики, технологические карты, информационные световые табло и т.д.; система регулирования потребности и профессиональной ротации кадров: система тотального и выборочного контроля качества продукции; система выравнивания производства и ряд других.

Практическое использование системы KANBAN, а затем ее модифицированных версий позволяет значительно улучшить качество выпускаемой продукции: сократить логистический цикл, существенно повысив тем самым оборачиваемость оборотного капитала фирм: снизить себестоимость производства: практически исключить страховые запасы. Анализ мирового опыта применения системы KANBAN многими известными машиностроительными фирмами показывает, что она дает возможность уменьшить производственные запасы на 50%. товарные - на 8% при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества.

Система ORT.

ORT относится к классу «тянущих» микрологистических систем, интегрирующих процессы снабжения и производства. Основным принципом работы этой системы является выявление в производственном процессе так называемых «узких» мест или критических ресурсов. По существу ORT является компьютеризованной версией KANBAN с той разницей, что система ORT препятствует возникновению узких мест в логистической сети «снабжение-производство», а система KANBAN позволяет эффективно устранять уже возникшие узкие места. В качестве критических ресурсов, оказывающих влияние на эффективность логистической системы, могут выступать запасы сырья и материалов, размер незавершенного производства, технология изготовления, персонал и др. Предприятия, использующие систему ОРТ, не стремятся максимально загрузить персонал, выполняющий некритические операции, так как это вызывает нежелательный рост запасов незавершенного производства. Эффективность системы ОРТ с логистических позиций заключается в увеличении выпуска продукции, снижении производственных и транспортных издержек, уменьшении запасов незавершенного производства.