Анализ инноваций в организации управления в ОАО «Газпром»

ОАО «Газпром» относится к вертикально интегрированной компании, которая предполагает объединение в рамках одной компании производства исходных компонентов производственного цикла, их переработку, распределение, продажу продуктов переработки и другие мероприятия.

Данный тип организационной структуры управления означает деятельность во всем цикле продукта - от разведки и разработки нефтяных и газовых месторождений, транспортировки жидкой и газообразной продукции, комплексной переработки продукта до его реализации конечным потребителям. В Газпроме все это сопровождается научными исследованиями и инновационным процессом, поэтому можно сделать вывод, что данная структура соответствует технологии.

ОАО «Газпром» уже несколько лет проводит внутреннюю реформу, направленную на рост эффективности работы Общества. Основные задачи первого этапа реформы выполнены. Усовершенствована структура управления, более мобильными стали регламентные процедуры, внедрены системы бюджетирования.

Суть второго этапа реформирования заключается в повышении эффективности работы компании, объединяющей все циклы: разведку, добычу, транспортировку, переработку, хранение и сбыт. Важнейшая задача - оптимизация структуры управления основными видами деятельности на уровне дочерних обществ.

Указанные этапы реформирования способствуют эффективному достижению целей организации, обеспечивают возможность четкого и оперативного принятия управленческих решений и соответствуют принятым в международной практике подходам. Они направлены также на устранение недостатков существующей в Газпроме структуры управления. Одним из таких недостатков является наличие избыточных структурных и штатных единиц, которые дублируют функции друг друга и выполняют часть функций дочерних обществ, что ведет к снижению эффективности управления в быстрорастущей компании и излишним управленческим затратам.

Организационная структура управления, представленная на рис. 2.3, создана на основе уже сложившейся действующей структуры, которая может быть охарактеризована как линейно-функциональная структура, и выглядит следующим образом.

Рис. 2.1 Организационная структура предприятия

Организационная структура исследуемого предприятия построена на основе руководства генерального директора через функциональные подразделения и их специалистов. Этим достигается качество управленческих работ, руководитель освобождается от узкоспециализированных функций управления и получает возможность сосредоточить свое внимание на решении основных, принципиальных вопросах деятельности системы управления

На предприятии имеется коммерческий директор, занимающийся вопросами поставок газа, поиском новых поставщиков. В компетенцию менеджера входят вопросы организации процесса продаж, непосредственное руководство торговыми представителями, работа с крупными клиентами. Бухгалтерию предприятия возглавляет главный бухгалтер.

Исходя из представленной организационной структуры предприятия, можно сделать вывод о ее функциональной несостоятельности: главной проблемой существующей организационной структуры управления является замыкание всех значимых и существенных полномочий на Центральном аппарате - директоре и его заместителях (чрезмерная централизация). Так важные вопросы управления и организации работы предприятия решаются в только на высшем уровне, существует серьезный управленческий риск принятия решения, опираясь на недостоверную или устаревшую информации. Кроме того, в представленной структуре есть подразделения которые дублирую функции друг друга (юридический и договорной отделы; ОМТС и отдел сбыта), что ведет к разрастанию аппарата управления и задержке прохождения документов на различных стадиях их исполнения.

В этих условиях в программу инноваций необходимо включить разработку более эффективной структуры управления в ОАО «Газпром».

Важное значение в структуре управления фирмы имеет отдел сбыта - исторически сложившаяся структура, отвечающая на фирме за формирование и осуществление заказов через торговых представителей., Отдел сбыта входит в управление маркетингом.

Между всеми структурными подразделениями предприятия, отвечающими за материально-техническое обеспечение, налажено четкое взаимодействие (табл. 2.1).

На своевременное и бесперебойное снабжение заказчиков и эффективной работы с поставщиками большое влияние оказывает организация рациональной структуры управления.

Таблица 2.1

Основные задачи и функции служб предприятия

Наименование службы	Основные задачи и функции
Генеральный директор ОАО «Газпром»	Осуществляет руководство всей производственно-хозяйственной деятельностью; имеет в непосредственном подчинении зам. директора по производству и зам. директора по коммерции.
Зам. директора по коммерции	1. Осуществляет руководство всей сбытовой деятельностью, контролирует исполнение договоров поставки, ведет работу с клиентами, по обеспечению выполнения погрузо-разгрузочных и складских работ при получении от поставщиков и отправке потребителям ТМЦ. 2. Координирует взаимодействие подразделений при совместном выполнении работ. 3. Осуществляет руководство по заключению договоров с поставщиками и потребителями,. 4. Контролирует ведение процессов в соответствии с требованиями и нормами технологических регламентов хранения ТМЦ, а также контролирует работу диспетчерской службы и выполнение плана по МТС.
Зам. директора по производству	1. Обеспечивает соблюдение технологических режимов работы вспомогательных цехов и лаборатории. 2. Координирует деятельность подчиненных отделов. разрабатывает мероприятия по ресурсосбережению и комплексному использованию материальных ресурсов, совершенствованию нормирования материалов, оборотных средств и запасов ТМЦ, 4. Осуществляет контроль за исправным состоянием оборудования, механизмов, приспособлений, инструментов, своевременно составляет и подает в установленном порядке заявки на необходимые средства защиты, нормативно-техническую документацию и необходимое оборудование для обеспечения безопасных условий труда. Контролирует правильность ведения технической и служебной документации. Координирует работу технических служб: и других участков предприятия.
	1. Обеспечивает снабжение предприятия необходимыми ТМЦ нужного ассортимента, количества и качества
Автотранспортное подразделение (АТП)	1. Обеспечивает своевременный завоз и вывоз технических ресурсов по подразделениям предприятия 2. Осуществляет контроль за расходом топлива и ГСМ

Для ОАО «Газпром » характерен наиболее общий вариант структуры аппарата управления материальным потоком по функциональному признаку. Этот вариант ориентирован на повышение эффективности использования сырья и основными проблемами здесь являются: необходимость постоянной увязки работы снабженческих и производственных подразделений, обеспечение оперативного регулирования движения материального потока через производственные звенья, организация хранения и контроля за использованием материальных ресурсов на всех этапах их движения.

В первом концентрируются плановые и координирующие функции, во втором решаются задачи снабжения производства, в третьем осуществляются контроль и регулирование движения материального потока в целом. Несовершенство структуры управления предприятия и дублирование отдельных функций различными службами вносят дезорганизацию в общий производственный процесс осуществления реализации газа.

Таким образом, для достижения поставленных целей и задач совершенствования объемов продаж необходимо выполнить ряд мероприятий:

Оптимизировать структуру управления предприятия с целью устранения промежуточных и дублирующих функций и повысить ответственность за их выполнение;

Внедрить программные продукты (ЛВС) для повышения функциональности отделов и служб предприятия;

Автоматизировать действующую систему документооборота с целью сокращения бумажных носителей и увеличения проходимости информационных потоков между структурными подразделениями ОАО «Газпром», заказчиками и потребителями;

В связи с вышеизложенным, в ОАО «Газпром» стоит вопрос создания интегрированной системы управления на базе полнофункциональных программных продуктов. Такие системы позволят добиться полной автоматизации информационных процессов предприятием.

Первым направлением программы инноваций предлагается внедрение системы информационного обеспечения, создание в управлении коммерческим единой локальной сети между участками ОАО «Газпром» с целью их координации и взаимодействия.

Системы электронного обмена данными позволяют нескольким пользователям работать с одной и той же информацией, хранящейся в базе данных. Они дают возможность обмениваться информацией через компьютер, отказавшись от письменных или телефонных средств коммуникации. Сейчас, как правило, подразделения компаний объединены между собой компьютерной сетью, что позволяет избавиться от определенных промежуточных этапов бизнес-процессов. Например, финансовый отдел может поместить в базу данных информацию, касающуюся финансов и бюджетов подразделений, и подразделения могут обращаться к этим данным по мере необходимости. В результате у подразделений исчезнет необходимость делать запросы, а у финансового отдела - отвечать на них, искать и передавать информацию. Более радикальный вариант преобразования бизнес-процессов позволил промышленным фирмам поместить свой производственный график в такую базу данных и установить электронную связь с поставщиками. Поставщики могут посмотреть этот график и отгрузить нужные материалы, так что клиенту не нужно даже оформлять заказ.

Связь между удаленными пользователями и центральной базой данных, основанная на электронной почте и сетевом программном обеспечении, позволяет посылать и получать информацию. Бумажные носители информации больше не нужны, что экономит время за счет распечатки и передачи документов. Такие сети обладают гораздо более широкими возможностями, позволяя проникать во все офисные системы с любого самого удаленного пункта.

Характеристика преимуществ внедрения ЛВС представлена в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Преимущества внедрения ЛВС

Источник информации	Характеристика
Среда Интернет	Данные о практически любой области знаний, необходимые для участников цепей поставок
Ресурсы органов власти	Базы данных и информационно-справочная документация органов государственной власти, таможни, министерств, ведомств, контролирующих организаций (все материалы переводятся в электронную форму для размещения в компьютерных сетях)
Специализированные информационные службы	Телефонная, телексная, факсовая и другие телематические службы
КИС - системы	Интегрированные корпоративные информационные системы для управления цепями поставок
Системы мониторинга транспорта	Системы мониторинга транспортных потоков в ЦП, основанные на использовании глобальных спутниковых систем

Внедрение системы информационного обеспечения, создание единой локальной сети между подразделениями ОАО «Газпром» обеспечит координацию и взаимодействие между удаленными участками. Внедрение информационной системы между удаленными участками позволит предприятию создать базы данных справочной информации, которая необходима для планирования оперативных мероприятий, создать систему оформления грузов, обеспечит хранение информации для оформления разрешений, лицензий, сертификатов и т.д., а также обеспечит ускорение документооборота во времени, включая составление отчетных и аналитических форм. Следует отметить, что внедрение системы ИСО не повлечет капитальных затрат для предприятия, так как на всех участках уже имеются компьютеры; необходимо только установить программу ЛВС.

Взаимодействие всех составляющих подсистем и технологий в системе ОАО «Газпром» и передача на этой основе упреждающей и реальной информации о функционировании систем производства на всех этапах являются одними из важнейших факторов, обеспечивающих успешную работу логистической системы предприятия.

Следующим мероприятием по совершенствованию бизнес-процессов предприятия и системы управления можно рекомендовать проведение совершенствования структуры управления предприятия для устранения выявленных недостатков.

В данном случае можно объединить дублирующие отделы, например, отделы сбыта и ОМТС, договорной отдел и юридический отдел, производственный и диспетчерский. Данное мероприятие позволит сократить излишнюю численность и повысит оперативность подготовки к заключению договоров, а также установить ответственность по каждому структурному подразделению за их выполнением.

Таким образом, основными направлениями программы инноваций в организации управления является внедрение современных программных комплексов и совершенствование договорной работы с заказчиками (рис. 2.3).

Рис. 2.3 Программа инноваций в организации управления предприятия

Основными инновациями в управлении исследуемого предприятия могут быть следующие:

1. Рационализация действующей структуры управления предприятия.

2. Внедрение ЛВС в отделы, отвечающие за ходом исполнения сроков договоров: отдел сбыта, диспетчерский отдел, бухгалтерия, плановый отдел, юридический отдел и на этой основе закрепления функций по ответственности за исполнение договоров.

3. Автоматизация документооборота предприятия.

Таким образом, на следующем этапе данной работы рассмотрим условия реализации реорганизации организационной структуры предприятия в части тех функциональных отделов, которые были непосредственно заняты сбытом нефтепродуктов (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Функциональные отделы, занятые сбытом газа

		Численность, чел.	Фонд оплаты труда
Ср. мес. зар. плата, руб.	Итого, ФОТ, тыс. руб.
Договорной отдел	Принимает заявки на поставку продукции, оформляет договора
Юридический отдел	Рассматривает договора, визирует и направляет на утверждение ген. директору. Принимает рекламации и организует судебную работу
Отдел МТС	Обеспечивает снабжение товарно-материальными ценностями все подразделения предприятия
Отдел сбыта	Составляет графики отгрузки продукции, изыскивает новых клиентов
Производственный отдел	Разрабатывает планы поставок продукции
Диспетчерский отдел	Управляет транспортными средствами и координирует деятельность по их загрузке

Как видно из представленных данных работы функциональных отделов по сбыту газа, на предприятии существует много ненужных, промежуточных звеньев, которые не только способствуют эффективному продвижению газа от предприятия и до заказчика, но и тормозят ее. Кроме того, штат сотрудников раздут до 21 чел с годовым фондом заработной платы в 3846,0 тыс. руб., объем выполняемой работы не соответствует расходам на оплату труда.

Поэтому, в рамках разработанной программы инноваций в организации управления, необходимо рационализировать организационную структуру, которая будет выглядеть следующим образом (табл. 2.4).

Таблица 2.4

Предлагаемая структура функциональных отделов, занятых сбытом газа

		Численность, чел.	Фонд оплаты труда
Ср. мес. зар. плата, руб.	Итого, ФОТ, тыс. руб.
Юридический отдел	Принимает заявки на поставку продукции, оформляет договора. Рассматривает договора, визирует и направляет на утверждение ген. директору. Принимает рекламации и организует судебную работу
Отдел МТС и сбыта продукции	Обеспечивает снабжение товарно-материальными ценностями все подразделения предприятия. Составляет графики отгрузки продукции, изыскивает новых клиентов
Производственно-диспетчерский отдел	Разрабатывает планы поставок продукции. Управляет транспортными средствами и координирует деятельность по их загрузке

Таким образом, в рамках инноваций организации управления оптимизировав работу функциональных отделов, предприятие избавится от излишних структурных единиц и промежуточных звеньях, на которых, как правило, задерживаются документы на стадии их рассмотрения.

Далее, следующим программным мероприятием совершенствования бизнес-процессов рассматриваемого предприятия является автоматизация документооборота, суть и необходимость которой заключается в следующем (табл. 2.5).

Таблица 2.5

Достоинства системы автоматизации документооборота

Оптимальный вариант	Действующий вариант	Способы оптимизации для реализации программы инноваций
Четкое функционирование системы документооборота на основе компьютеризации документооборота системы ПК «АИС-ДОУ»	Сроки прохождения документов длительны, так как отсутствуют программные продукты, которые могли бы ускорить процесс документооборота	Внедрение локально-вычислительных сетей и программных продуктов
Отсутствует взаимосвязь функциональных отделов, документы медленно движутся по иерархической лестнице, теряются и к моменту исполнения оказываются уже не нужными	Формирование комплекса взаимодействующих Центров ответственности, которая отслеживается на всех уровнях прохождения документа. Сокращение бумажных носителей. Во главу угла ставится электронный документооборот
Ценовая политика не предусматривает корректировки закупочных и розничных цен на индекс инфляционного роста цен, что ведет к занижению объемов продаж и уменьшения суммы прибыли	Применение в практике системы «АИС-ДОУ» позволяет проводить корректировку цен на индекс инфляционного роста, что позволит своевременно и оперативно учитывать все изменения внешней среды фирмы

Таким образом, сравнительная характеристика процесса автоматизации документооборота показывает его несомненную эффективность.

ЭЦП -- это используемый при передаче финансовых документов в компьютерной системе "клиент--банк" зашифрованный идентификатор лица, передающего информацию. Информация принимается к исполнению при совпадении идентификатора с образцом, эталоном, имеющимся у принимающей стороны.

Такой формат проведения автоматизации документооборота предполагает наличие электронного документооборота с применением ЭЦП.

Электронная цифровая подпись - это обязательный реквизит электронного документа, обеспечивающий контроль целостности и защиту от подделки, а также подтверждающий авторство документа.

Стоимость получения ЭЦП (электронной цифровой подписи) составляет 6900 рублей .

Ресурсоемкость данного мероприятия представлена в табл. 2.6.

Таблица 2.6

Ресурсоемкость программы автоматизации документооборота АИС-ДОУ с введением ЭЦП

Ресурсоемкость программы модернизации учетной и сбытовой функции составит общую сумму 72,4,0 тыс. руб.

Полная информация от всех отделов должна быть доступна только первому руководителю; отделы должны иметь доступ лишь к информации, необходимой для выполнения ими прямых обязанностей.

Следующим программным мероприятием инноваций в организации управления является оснащение новым программным продуктом всех подразделений предприятия: это установка ЛВС (локально-вычислительные сети), на основе которого повысится координирование процессов сбыта и повышение эффективности коммуникативных связей по схеме: «поставщик - заказчик» и обратно.

Необходимо создание единой сети, оснащенной высокопроизводительными средствами вычислительной техники и современными эффективными программными комплексами. Для этого предприятию необходимо дополнительно приобрести и установить сервер, рабочую станцию и модем. Все вышеперечисленные программные продукты развернуты на нескольких рабочих местах в локальной сети, объединенной с обрабатывающей сетью, что обеспечивает быстрый экспорт результатов обсчета договоров и создает реальные возможности для сокращения сроков подсчетов и составления договоров хозяйственной деятельности (табл. 2.7).

Таблица 2.7

Расчет затрат на автоматизацию сбытовой функции, руб.

Таким образом, стоимость установки программного продукта составит общую сумму 74,0 тыс. руб. в которую будут включены затраты на дополнительное сопровождение ПО, а именно стоимости программ по управлению информационными потоками и управлению запасами.

На реализацию программы в ОАО «Газпром» требуется определенный объем финансовых ресурсов (табл. 2.8).

Таблица 2.8

Потребность в финансовых ресурсах на реализацию проекта

Следовательно, на реализацию программы инноваций организации управления необходимо привлечение финансовых средств в сумме 130,4 тыс. руб. Следует отметить, что ОАО «Газпром» не придется прибегать к услугам банка для реализации проекта - все необходимые средства предприятие будет финансировать из собственного фонда развития производства и резервного фонда.

На следующем этапе данной работы необходимо провести оценку результативности сформированной программы и определить экономическую эффективность.

В новой организационной структуре управления ОАО «Газпром» разделение функций позволит сформировать высокопрофессиональные команды специалистов: продавцов, менеджеров, специалистов по сопровождению договоров, деятельность которых направлена на эффективное и быстрое обслуживание клиентов. Разделение организации на «функциональные цеха» создает основу для построения индустриальной коммерческой организации, работающей с большим числом клиентов по передовым технологиям сбытового бизнеса, принятым в мире.

На втором этапе реализации инноваций ОАО «Газпром» должно произойти слияние основных бизнес-процессов в так называемый центр операционной поддержки, который будет решать все вопросы, связанные с обслуживанием потребителей газа. В таких центрах будет формироваться единая база знаний о клиентах, позволяющая эффективно работать с ними.

Центры операционной поддержки могут создаваться по видам выполняемых функций либо в агрегированном виде. Называться они могут по-разному: центр сбыта, центр операционной поддержки договорной работы, центр операционного бизнеса.

Рис. 2.4 Организационная структура предприятия после реализации программы инноваций

Суть изменений в организационной структуре предприятия заключается в том, что в дополнение к функциональным подразделениям для реализации и управления бизнес-процессами выделяются специальные процессные подразделения, в данном случае из числа уже существующих, которые соответствуют определенным видам деятельности, существенно отличающимся друг от друга.

При реализации разработанной программы инноваций, организационная структура управления ОАО «Газпром» должна стать двухуровневой: генеральный директор и вертикально подчиненные подразделения функциональных отделов, и центры операционной поддержки (рис. 2.4).

Изменения организационной структуры ОАО «Газпром» положительно скажутся на повышении конкурентоспособности предприятия, а также на повышении эффективности системы управления, а значит и управляемости предприятия. Кроме того, значительно сократятся и затраты на содержание работников этих функциональных служб, расчет экономической эффективности приведен в табл. 2.9.

Таблица 2.9

Экономическая эффективность рационализации организационной структуры управления

Таким образом, реализация программы инноваций в части оптимизации организации структуры управления ОАО «Газпром» позволит предприятию сократить нефункциональные звенья и структур управления и получить экономический эффект в сумме 867,0 тыс. руб. или 22,6% (100 - 77,4), а также сократить разросшийся штат работников на 5 человек (21-16).

Кроме того, оптимизация структуры управления функциональных отделов, связанных со сбытом продукции, позволит предприятию четко скоординировать контрольные функции данных служб и определить их ответственность за исполнением договоров поставки газа заказчикам, на основе чего можно составить матрицу распределения ответственности, закрепленной за тем или иным отделом.

Матрица распределения функций и ответственности представлена в табл. 2.10.

Таблица 2.10

Распределение ответственности за исполнением сроков поставки продукции

Распределение функций будет закреплено должностными инструкциями и Положением о взаимодействии отделов. В отношении Заказчика данные функции закреплены в основном договоре на поставку газа.

Программа «АИС-ДОУ» предназначена для автоматизации процесса документооборота. Главным итогом реализации этого мероприятия будет сокращение документооборота и ручного труда при обработке входящей и исходящей информации и переход на систему электронного документооборота.

В результате реализации данного мероприятия у предприятия появиться возможность сократить численность работников, занятых оформлением документов (табл. 2.11).

Таблица 2.11

Расчет экономической эффективности программы «АИС-ДОУ»

Таким образом, в результате внедрения автоматизации документооборота сбытовых операций, численность учетных работников сократится на 5 человек, что приведет к экономии годового фонда заработной платы на 1005,0 тыс. руб.

Таблица 2.12

Общий экономический эффект от реализации программы инноваций в организации управления

Таким образом, в результате реализации сформированной программы инноваций был внедрен новый бизнес-процесс, в котором:

Организационная структура управления предприятия претерпела значительные изменения;

Работники сбытовых служб были снабжены связью с компьютерной базой для лучшего выбора поставщика и фиксации отправки ему поручения на покупку (purchase order).

В итоге штат сбытовой службы был сокращен на 23,8%, точность действий и должностная ответственность была улучшена. Использовалась компьютеризация параллельной деятельности, в процессе от заказа до оплаты вместо промежуточных многих информационных элементов использовалось 3: обозначения поставщика и товара, характеристика количества.

Сокращение времени прохождения документооборота, снижение ФОТ и сокращение персонала было основано на снабжении работников предприятия современными программными продуктами. До инноваций в управлении заключение договоров проходило несколько стадий: рассмотрение в договорном отделе, визирование в юридическом, затем направлялось дальше по службам и затем к ген. директору, а после реализации инноваций проект договора рассматривает бизнес-команда, выдает заключение о его целесообразности и сразу же направляет на утверждение к директору предприятия.

В итоге реальное время прохождения договоров по инстанциям сократилось, численность функциональных отделов сокращена на 5 человек, годовой фонд заработной платы сократился на 867,0 тыс. руб. а введение менеджеров по продажам - «менеджеры клиентов» смогли обслуживать в два раза больше заказчиков, чем компания ранее могла это делать.

«Газпром» рассматривает развитие инновационной активности и повышение технологического уровня компании в качестве приоритетных направлений своей деятельности, так как только на этой основе может быть обеспечено эффективное и устойчивое развитие нефтегазового сектора и российского ТЭК в целом.

«Газпром» вкладывает значительные средства в научные исследования и разработки.

По этому показателю мы являемся лидерами среди российских энергетических компаний и входим в десятку ведущих энергетических компаний мира.

Инновационная деятельность Группы «Газпром» предусматривает разработку перспективных планов и программ для устойчивого развития ТЭК России, развитие сырьевой базы и создание новых технологий для эффективной добычи природного сырья.

В июне 2011 года была утверждена Программа инновационного развития ОАО «Газпром» до 2020 года. Этот документ содержит целый комплекс мероприятий по разработке и внедрению новых технологий, инновационных продуктов и услуг на объектах добычи, транспортировки, переработки газа и нефти, а также производства электроэнергии.

Работа Компании по развитию инновационной деятельности также регулируется еще одним основополагающим документом - «Перечнем приоритетных научно-технических проблем ОАО «Газпром «». Все передовые идеи и предлагаемые решения поступают в Научно-технический совет ОАО «Газпром», в состав которого входят высококвалифицированные специалисты. Здесь происходит рассмотрение имеющихся предложений с точки зрения возможности их применения для разработки и обустройства месторождений, модернизации существующих мощностей и т.д.

Выдающиеся научно-исследовательские, проектные и опытно-конструкторские разработки по приоритетным направлениям выдвигаются на соискание Премии ОАО «Газпром».

Одним из важнейших элементов деятельности ОАО «Газпром» является эффективное управление объектами интеллектуальной собственности. Благодаря этому обеспечивается реализация стратегического курса государственной политики по переходу к инновационному развитию страны, улучшаются экономические и финансовые показатели компании.

Маркетинг

Основной задачей маркетинговой стратегии «Газпрома» на внутреннем рынке является обеспечение бесперебойного газоснабжения страны при увеличении рентабельности продаж.

Российский рынок является самым большим и потенциально самым привлекательным рынком газа для «Газпрома». На внутреннем рынке Группа «Газпром» реализует более половины продаваемого газа. В 2010 году выручка от реализации газа Группы (за вычетом НДС и акциза) на внутреннем рынке достигла 614,7 млрд руб., превысив на 24% уровень 2009 г. Объемы продаж составили 262,1 млрд куб м газа (в 2009 году - 262,6 млрд куб. м).

Небольшое снижение по сравнению с 2009 годом связано с вхождением в состав Группы «Газпром» в декабре 2009 года компании ОАО «ТГК-1», продажи газа которой в объеме 6,2 млрд куб. м классифицируются с этого периода как внутригрупповые.

В настоящее время в России функционирует модель рынка газа, включающая регулируемый и нерегулируемый секторы. Доминирующее положение занимает регулируемый сегмент рынка. В этом сегменте основным поставщиком является «Газпром».

Газ, добываемый «Газпромом», в соответствии с Законами РФ и Постановлениями Правительства РФ реализуется российским потребителям по регулируемым государством ценам. В 2011 г. рост оптовых цен на газ в России составил в среднем 15% по сравнению с 2010 г.

Параметры изменения регулируемых оптовых цен на газ определяются Правительством Российской Федерации. Конкретные регулируемые оптовые цены на газ, дифференцированные по ценовым поясам с учетом удаленности потребителей от регионов добычи газа и категорий потребителей, утверждаются Федеральной службой по тарифам (ФСТ России). Розничные цены на газ для населения устанавливаются администрациями субъектов Российской Федерации.

Развитие нефтяной промышленности подчиняется тем же законам, что и развитие любого другого производства и экономики в целом. Речь идет о дискретности, технологических прорывах, становящихся ответом на изменение внешних условий и определяющих вектор дальнейшего развития отрасли на десятилетия. Изобретение двигателя внутреннего сгорания и вытеснение им практически всех альтернативных типов силовых установок повлекло за собой технологическую революцию в сферах добычи и переработки нефти, до середины XIX века извлекавшейся из земли кустарными методами и применявшейся практически только для освещения. Колоссальный рост отраслевых масштабов и эффективности производства был связан с появлением технологий скважинной механизированной добычи, сменой ударного бурения вращательным и с началом применения глубинных насосов.

Более свежий пример - уже из советской действительности: техническое перевооружение отрасли, связанное с послевоенным восстановлением экономики, внедрение в 50‑х годах прошлого века в СССР систем разработки месторождений с поддержанием пластового давления позволили увеличить добычу нефти (с газовым конденсатом) с 1950 по 1960 год в четыре раза - с 37,9 до 147,9 млн тонн. Результатом развития геолого‑поисковых и геофизических технологий и методов стало открытие уникальных западносибирских месторождений, таких как Самотлор.

Западные компании, в отличие от советских нефтяников не обеспеченные доступной ресурсной базой, организовали настоящую отраслевую научно‑техническую революцию: освоение сложных и морских месторождений потребовало нового уровня автоматизации, разработки инновационных конструкционных материалов и передовых способов бурения. Революция оказалась успешной - например, освоение битуминозных песков в провинции Альберта довело долю Канады в структуре мировых запасов нефти с 3 до 15%. А последний технологический прорыв нефтяной отрасли - освоение технологий добычи сланцевой нефти - грозит перекроить всю нефтяную карту мира, сделав к 2020 году импортонезависимыми североамериканские государства - США, Канаду и Мексику. Сегодня в России шансы на открытие новых уникальных месторождений легкодоступной нефти также фактически равны нулю - а значит, переход на рельсы инновационного развития неизбежен.

Революционная ситуация

По данным, приводившимся при разработке генеральной схемы развития нефтяной отрасли России, в стране разведано 2750 месторождений нефти. 1580 из них находятся в разработке, здесь сосредоточены 78% всех запасов страны. И практически все действующие промыслы характеризуются высокой степенью выработанности разведанных запасов - более 60%. 1170 месторождений не введены в разработку из‑за наличия каких‑либо сложностей: удаления от инфраструктуры, сложных геологических условий, нестандартных свойств нефти или небольших масштабов залежей...

Лишь треть всех разведанных в стране запасов - активные; 67% - трудноизвлекаемые. При этом показатели эффективности при утверждении запасов госкомиссией остаются неизменными уже на протяжении 60 лет: коэффициент извлечения нефти (КИН) в среднем колеблется между 30 и 40%. И это в обычных условиях, а при освоении низкопроницаемых коллекторов коэффициент нефтеотдачи - 16-20%, высоковязкой нефти - 5-35%,подгазовых зон - 10-30%. Технологически неготовой в начале XXI века встретила российская нефтянка и необходимость освоения месторождений Ямала и севера Красноярского края, шельфа арктических морей, где между тем скрыт основной потенциал расширения ресурсной базы страны.

Не стоит забывать и о том, что инновации обеспечивают доступ к новым ресурсам, в том числе за счет сокращения затрат на производство. По подсчетам специалистов, при существующих технологиях и сложившихся уровнях эффективности удельные капиталовложения на тонну новой мощности и трудоемкость добычи тонны нефти возрастают - соответственно при освоении низкопроницаемых коллекторов в среднем в 3,8 и 2 раза; подгазовых залежей - в 5,5 и 2,7 раза; высоковязкой нефти - в 6,8 и 2,9 раза. А примеров «работы» новых технологий в этом направлении более чем достаточно. Например, в 1985 году при цене нефти $30 за баррель освоение сверхтяжелой нефти бассейна реки Ориноко было нерентабельным. Для получения эффективных технологий извлечения таких углеводородов понадобилось чуть более 10 лет - в конце 1990‑х ExxonMobil, Total, ConocoPhillips уже запускали в регионе крупные проекты, причем при гораздо худшей конъюнктуре: цена нефти упала до $15 за баррель.

Заграница нам поможет

Российская нефтянка не обновляла технологический багаж несколько десятков лет, проедая, по сути, советское наследие и как максимум используя самые простые наработки, такие как гидроразрыв пласта. Этого уже явно недостаточно не только для освоения новых территорий, но и для поддержания приемлемого уровня падения базовой добычи, обеспечения внутреннего рынка нефтепродуктами необходимого качества. И механизм инновационного развития был запущен.

В добыче - в основном при помощи создания альянсов с ведущими международными компаниями, обладающими необходимыми технологиями. Например, «Роснефть» планирует разрабатывать арктический шельф вместе с ExxonMobil, «Газпром нефть» вслед за «Газпромом» заключила стратегическое соглашение с Shell. Меморандум, который в апреле подписали глава «Газпрома» Алексей Миллер и председатель совета директоров Royal Dutch Shell Plc Йорма Оллила, определяет принципы сотрудничества в разведке и разработке запасов углеводородов арктического шельфа России, а документ, подписи под которым поставили председатель правления «Газпром нефти» Александр Дюков и исполнительный вице‑президент Royal Dutch Shell Plc Эндрю Браун, касается разведки и добычи баженовско-абалакской свиты, по своей структуре во многом близкой к месторождениям сланцевой нефти. Компании создадут специальное совместное предприятие, которое, по сути, будет выполнять функцию российского центра компетенций по освоению запасов нефтеносных сланцев.

Впрочем, на более традиционных проектах современные технологии, такие как горизонтальное бурение с многостадийным гидроразрывом пласта, применяются уже достаточно активно. Здесь партнерами российских нефтяников, в том числе и «Газпром нефти», выступают западные сервисные компании, такие, например, как Schlumberger.

В сфере переработки инновационное развитие также пока базируется на использовании процессов, лицензии на которые принадлежат иностранным компаниям. Это позволяет в короткие сроки значительно повысить технологический уровень НПЗ. Есть, впрочем, и исключения: например, на Омском и Московском НПЗ «Газпром нефти» используется отечественная технология изомеризации легкой нафты - одного из ключевых процессов производства высокооктановых бензинов.

Но это именно исключение, и на современном этапе поиск, отбор и адаптация «чужих» технологий под собственные нужды - пожалуй, единственный для российской нефтянки способ оперативно ответить на новые вызовы. Однако очевидно, что инновационное развитие - единственный сегодня способ получения конкурентных преимуществ. И российские нефтяные компании разрабатывают собственные стратегии инновационного развития, гармонизированные по целям и ресурсам с корпоративными стратегиями. В нынешнем году инновационная стратегия, дополняющая и детализирующая действующую программу инновационного развития «Газпрома», появилась и у «Газпром нефти».

Инновационные ожидания

В программе инновационного развития «Газпром нефти», рассчитанной на срок до 2020 года, научно‑исследовательские и опытно‑конструкторские работы сгруппированы по тем же технологическим приоритетам, что и в газпромовской стратегии. Основные задачи - эффективная разведка и разработка месторождений в сложных геологических и климатических условиях; экономически рентабельная и энергоэффективная добыча из истощенных месторождений, а также развитие нефтепереработки и нефтехимии.

По расчетам специалистов компании, повышение нефтеотдачи и производительности скважин за счет использования технологии электронного месторождения, внедрение новых методов гидроразрыва пласта и зарезки боковых стволов в комплексе с реализацией программы повышения энергоэффективности дадут снижение темпов падения базовой добычи на 10%. Вовлечь 500 млн тонн низкопродуктивных запасов в рентабельную разработку позволят применение высокоразрешающей сейсмики, развитие программы бурения горизонтальных скважин с многостадийным гидроразрывом пласта, освоение технологий добычи высоковязкой нефти в подгазовых залежах и методов работы на суше и шельфе Арктики. Разработка технологий добычи сланцевой нефти принесет компании еще до 150 млн тонн запасов, а потенциал роста добычи за счет повышения КИН с помощью технологий щелочь‑ПАВ‑полимерного заводнения и закачки воздуха с внутрипластовым горением составляет еще около 170 млн тонн.

Большая доля программы инновационного развития нефтепереработки завязана на уже реализующиеся программы модернизации НПЗ компании. Реконструкция и ввод новых установок позволят значительно сократить выработку мазута (с 17% в общем объеме производства в 2013 году до 3% в 2020-м), увеличить выход светлых нефтепродуктов (с 64,1 до 77,6%) и глубину переработки (с 80 до 93%).

Впрочем, инновационные планы не ограничиваются проектами, основанными на внедрении уже существующих технологий. Специалисты «Газпром нефти» в партнерстве с учеными работают и над проектом принципиально новых технологий, таких как переработка попутного нефтяного газа в синтетическую нефть, гидроконверсия гудрона на наноразмерных катализаторах, алкилирование на твердых катализаторах. Однако решение столь масштабных задач требует симметричной организационной поддержки.

Заплаты для науки и образования

Одно из важнейших организационных изменений - введение проектного управления в области инноваций. Для оценки и удовлетворения технологических потребностей компании будет внедряться система технологического менеджмента. А для сбора информации о лучших практиках внутри компании, ее распространении, формирования среды для создания новых знаний внутри организации и обеспечения возможности коллективного формирования идей в 2013 году начинается построение системы управления знаниями.

Впрочем, для того чтобы новые организационные механизмы работали, причем не только сейчас, но и в перспективе, необходимо обеспечение инновационных процессов кадрами соответствующей квалификации. При этом специалисты должны быть изначально «включены» в проблемы компании и отрасли. Эту задачу призвана решить программа сотрудничества с высшими учебными заведениями, которые будут заниматься целевой подготовкой специалистов, а также переподготовкой и повышением квалификации сотрудников «Газпром нефти». За семь лет (до 2020 года) в спонсорскую поддержку вузов планируется вложить 554 млн рублей.

Такие программы существуют и у других российских нефтяных компаний, которые, по сути, закрывают бреши, образовавшиеся в системе профильного образования в 1990-е. Ликвидировать последствия еще одного провала - в системных отраслевых прикладных научных исследованиях - призвана программа сотрудничества с крупными профильными научными организациями и научно-исследовательскими институтами. К проведению научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) будут привлекаться и вузы. Пример такого сотрудничества - открытие в 2012 году Объединенного научно-исследовательского центра инновационных технологий (ОНИЦ), соединившего компетенции и кадровые ресурсы научно-технического центра «Газпром нефти» и национального минерально-сырьевого университета «Горный».

До 20% должна вырасти доля добычи углеводородов в «Газпром нефти» за счет инновационных технологий.

«Цементировать» возрождающуюся отраслевую систему инновационного развития призваны, в том числе, частно-государственные технологические платформы, такие как «Технологии добычи и использования углеводородов» и «Глубокая переработка углеводородных ресурсов», участие в работе которых - составная часть инновационной стратегии «Газпром нефти».

Экономическая связь

Декларация становится стратегией лишь тогда, когда получает четкие, оцифрованные цели. Для оценки эффективности инноваций в «Газпром нефти» разработана система ключевых показателей. Например, за счет применения инновационных технологий эксплуатационные затраты в проектах до 2020 года должны снизиться не менее чем на 5%; производительность труда в разведке и добыче вырасти на 2-5% в год, в переработке - на 7% за семь лет, а доля добычи углеводородов за счет инновационных технологий в общем объеме - увеличиться с 0 до почти 20%. Однако, говоря о целях, стоит вспомнить об одном из информационных входов, играющем важную роль при разработке инновационных стратегий, - прогнозе изменения внешней ситуации. С этим в России все непросто. Работа отечественной нефтянки при существующем налоговом режиме равносильна работе при цене барреля нефти в $30-35. Но инновационные технологии начинают эффективно работать на сокращение издержек, только после того как они перестают быть инновационными. Поиск же и внедрение новых методов - крайне дорогостоящий процесс. А если говорить о добыче трудноизвлекаемых запасов, то технологии становятся эффективными только при высоком уровне цен на нефть. «Высокие цены на нефть в мире позволяют использовать дорогие технологии извлечения из недр нефти, которая раньше считалась неизвлекаемой, - пояснил начальник департамента стратегического планирования „Газпром нефти“ Сергей Вакуленко. - Да, извлечь ее стоит $50, 60, 70 за баррель, но в 100‑долларовом мире это имеет смысл. Можно сравнить это с добычей золота: когда‑то искали самородное золото, потом стали промывать тонны песка ради крупинок, а затем стали добывать золото из руды с помощью химических реакций и через десятки сложных процессов - каждый переход означал удорожание добычи на порядок, но цена золота позволяла применять эти технологии».

Запустить на полную мощность технологическое развитие отрасли могло бы исключение затрат на НИОКР из налогооблагаемой базы, однако пока комплексного решения по поводу инновационного стимулирования отрасли у государства нет. Определенные условия для разработки трудноизвлекаемых нетрадиционных запасов создаются за счет предоставления налоговых льгот, но в то же время речь вновь идет о повышении налога на добычу полезных ископаемых.

«Безусловно, заявления о планах по пересмотру и повышению налоговой нагрузки заставят нефтяные компании пересчитать инвестиционные проекты и программы, - прокомментировал эту возможность в недавнем интервью телеканалу „Россия 24“ председатель правления „Газпром нефти“ Александр Дюков. - Но для нефтяников важен не только уровень налоговой нагрузки, но ее стабильность, предсказуемость. Так получается, что за последнее время вопросы пересмотра акцизов, НДПИ, экспортной пошлины поднимаются достаточно регулярно, и это, конечно, мешает компаниям принимать долгосрочные инвестиционные решения».

Появление инновационных стратегий у российских нефтяных компаний - подтверждение того, что восстановление технологической конкурентоспособности становится одним из приоритетов бизнеса. Если эта направленность будет поддержана на государственном уровне, выиграет не только ТЭК. Рост объемов добычи нефти за счет снижения удельной налоговой нагрузки, вовлечения в разработку новых запасов обеспечит увеличение и суммарных объемов налоговых поступлений и развитие других отраслей экономики. Достаточно только вспомнить, какой технологический импульс в 1960-1970‑х годах развитие нефтегазового комплекса в Западной Сибири придало сферам строительства, авиа- и кораблестроения, машиностроения.

МНЕНИЕ

С ергей Вакуленко, начальник департамента стратегического планирования «Газпром нефти»:

«Газпром нефть» вполне осознанно выбрала сегодняшнюю инновационную философию. В технологическом развитии есть такое понятие - «проклятие первопроходца»: кто-то очень много времени и сил тратит на создание технологий, а другие идут за ним. Мы сейчас обладаем некоторым преимуществом догоняющего, видим на полке достаточное количество технологий, которые в изрядной мере уже коммерциализированны, и нам не надо тратить время, деньги на их разработку, натыкаться на препятствия.

У нас есть еще несколько лет, чтобы грамотно поискать необходимое в библиотеке уже вызревших технологий, отобрать то, что может быть применимо у нас, адаптировать к нашим условиям и распространить. Мы сегодня позиционируемся как грамотный интегратор. Это один из углов нашей стратегии, и ничего зазорного в этом нет. Мы просто правильно выбираем из существующей базы инструменты для наиболее качественной разработки тех месторождений, которые есть у нас в портфеле. То есть наша инновация - в способности достаточно быстро отслеживать то, что происходит на рынке, и внедрять это в производство.

Мы уже сейчас работаем и над созданием собственных прорывных технологий, но это - работа на будущее, пока позиция умного покупателя оптимальна для того этапа развития, на котором сегодня находится «Газпром нефть».

Текст: Игорь Свириз

Политика Компании по управлению персоналом основана на соблюдении Конституции Российской Федерации, Трудового кодекса Российской Федерации и иных нормативно-правовых актов. Основные принципы кадровой политики Компании и ее позиция в области соблюдения прав человека отражены в Корпоративном кодексе ОАО «Газпром нефть». В число этих принципов входят уважение и сотрудничество, эффективность и результат, лидерство и динамичное развитие, инициатива и ответственность.

Организационная структура управления персоналом «Газпром нефти»

Департамент по работе с персоналом Корпоративного центра (Блок организационных вопросов)

Управления по работе с персоналом в производственных блоках

Управления по работе с персоналом в ДО

Стратегия управления персоналом в «Газпром нефти» строится в соответствии с бизнес-стратегией Компании, с учетом целей и задач устойчивого развития и ожиданий заинтересованных сторон.

В 2013 г. кадровая стратегия Компании была актуализирована в соответствии с новой Стратегией развития «Газпром нефти» до 2025 г. Ключевыми направлениями стратегии по работе с персоналом стали:

• системный подбор и ротация персонала;
• управление талантами, развитие компетенций и обучение;
• развитие систем мотивации и формирование культуры вовлеченности;
• рост производительности труда и организационной эффективности;
• повышение эффективности функции по работе с персоналом.

Одним из приоритетных направлений кадровой политики Компании является повышение эффективности труда персонала. В Компании действует система управления эффективностью труда. Она основывается на применении комплекса показателей для различных уровней управления и индивидуальных целевых показателей для сотрудников. Важной составляющей системы является оценка персонала. Регулярная оценка при подведении итогов с 2012 г. проводится в Корпоративном центре, а с 2013 г. - в ДО Компании. Деятельность сотрудников ежегодно оценивается по двум параметрам: эффективность достижения поставленных целей и потенциал специалиста. Результаты оценки учитываются при планировании карьеры и включении в кадровый резерв, а также влияют на пересмотр заработной платы и размер годовой премии.

В отчетном году особое внимание уделялось развитию систем формирования кадрового резерва и профессионального развития сотрудников с целью формирования высокопрофессионального коллектива, способного реализовать стратегические цели Компании в меняющихся социально-экономических условиях.

В 2013 г. в Компании началось внедрение функциональной модели управления. Она предполагает активное участие руководителей ключевых корпоративных и производственных функций в развитии персонала по всему периметру «Газпром нефти». Эта инициатива позволяет поддерживать бизнес в таких вопросах, как поиск и ротация сотрудников, развитие их компетенций, распространение лучших практик и технологий внутри Компании.

Соблюдение прав человека в Компании «Газпром нефть»:

• обеспечивает равенство возможностей;
• не допускает дискриминацию по национальности, полу, происхождению, возрасту и любым другим основаниям;
• не использует детский и принудительный труд;
• принимает решения о ротации кадров на основе квалификации и профессиональных компетенций сотрудника, а также требований бизнеса;
• стремится замещать вакантные должности внутренними кандидатами, расширяя возможности карьерного и профессионального роста своих сотрудников;
• признает право работников на создание профессиональных союзов и участие в них, гарантирует профессиональным союзам невмешательство в их деятельность;
• контролирует соблюдение трудового законодательства и исполнение обязательств Компании по коллективным договорам.

Реферат *

480руб.

Описание

Целью данного проекта является рассмотрение инновационной деятельности предприятия, проведение анализа инновационной деятельности на примере ОАО «Газпром» и выработка рекомендаций по её совершенствованию. ...

Введение……………………………………………………………………3
1. История становления компании ОАО «Газпром»…………………5
2. Предпринимательская активность основателя компании ОАО «Газпром»............................................................................................7
3. Наличие подразделений, занимающихся разработками инноваций в общей схеме организационной структуры ОАО «Газпром»….........9
4. Особенности системы мотивации инновационной активности сотрудников компании ОАО «Газпром»……………………………11
Заключение …………………………………………………………..13
Список использованной литературы………………………………...14

Введение

В современных условиях развития конкурентной среды одним из основных способов решения экономических, социальных и экологических проблем является использование новейших достижений науки и техники. Каждое предприятие стремится к тому, чтобы экономический рост был интенсивным, т.е. был следствием применения более совершенных факторов производства и технологий. Предпосылкой интенсивного роста является использование в практической деятельности предприятий инновационной стратегии.

Фрагмент работы для ознакомления

Ельцин. На тот момент концерн полностью контролировал поиски газовых месторождений на территории всего СССР, осуществлял его распределение и продажу. В 1991 году происходит развал Советского Союза, что сказывается не самым лучшим образом. Страны, которые раньше входили в состав СССР, получают независимость, а вместе с ней и права на все газовые источники, находящиеся на их территории, равно как права собственности на соответствующие магистрали. Потери на тот момент составили 25% от общего количества компрессорных станций, а также свыше 30% трубопроводов. Контроль над всеми транзитными газопроводами, которые проходили из России в Европу, всецело перешел странам СНГ и Балтии. Тогда же российское правительство пришло к выводу, что с целью улучшения функционирования концерна, следует создатьнезависимые компании, которые могли бы также производить добычу данного ресурса. Инициатором этого проекта стал министр топлива и энергетики В.Лопухин. На этой же почве у него и возник конфликт с хозяином «Газпрома» В. Черномырдиным, который придерживался противоположного мнения и не собирался делить концерн ни с кем.Следующий год стал более успешным. Интенсивность его экономического влияния резко увеличивается. Происходит это из-за того, что в 1992 года на пост премьер-министра назначается Виктор Степанович и, естественно, что его «детище» получает целый ряд налоговых льгот. В этом же году Черномырдин передает свои полномочия по руководству своему первому заместителю Рему Вяхиреву, а президент подписывает несколько Указов, из которых следует, что газовые ресурсы всей страны передаются в ведение концерна.Предпринимательская активность основателя компании ОАО «Газпром»17 февраля 1993 года постановлением Правительства РФ во исполнение Указа Президента РФ от 5 ноября 1992 года Государственный газовый концерн «Газпром» был преобразован в Российское акционерное общество (РАО) «Газпром». В 1998 году РАО «Газпром» было преобразовано в открытое акционерное общество. Группу «Газпром» как вертикально интегрированную энергетическую компанию входят головная компания - ОАО «Газпром» - и ее специализированные дочерние общества, осуществляющие добычу, транспортировку, переработку и реализацию газа, нефти и других углеводородов, подземное хранение газа, производство и сбыт тепло- и электроэнергии, а также иные виды деятельности, включая технический контроль трубопроводных систем, поставку и ремонт технологического оборудования, НИОКР, обработку информации.Общая численность персонала Группы «Газпром» на конец декабря 2014 года составила 459,6 тыс. человек.Приватизация РАО «Газпром» (с 1998 года - ОАО «Газпром») проходила в соответствии с законодательством РФ о приватизации, а также указами и распоряжениями Президента РФ, постановлениями Совета Министров - Правительства России.На момент учреждения РАО «Газпром» все 100% акций компании принадлежали Российской Федерации. Реализация акций началась в 1993 году и закончилась в 1995 году со следующими результатами: 41% акций остался в собственности государства, 10% акций за приватизационные чеки приобрел «Газпром», 15% акций за чеки (не менее 50% оплаты) и денежные средства приобрели работники и бывшие работники Общества, 32,9% акций были приобретены жителями 60 регионов России за чеки, 1,1% акций был передан ОАО «Росгазификация». В оплату за акции «Газпрома» было внесено 8,3 млн приватизационных чеков и около 17 млрд руб. Акционерами стали 1 млн 30 тыс. жителей России.Наличие 2% акций позволяет акционеру или группе акционеров компании выдвинуть кандидатов в Совет директоров, Ревизионную комиссию «Газпрома», а также предложить вопросы для внесения в повестку дня собрания акционеров. Акционер или группа акционеров, владеющие 10% акций, могут инициировать проведение внеочередного собрания акционеров «Газпрома».Для обеспечения эффективной защиты прав и интересов акционеров «Газпром» в 2002 году в числе первых российских компаний принял Кодекс корпоративного управления (поведения). В документе сформулированы основные принципы и механизмы, обеспечивающие возможность реализации акционерами своих прав, а также создающие условия для осуществления Советом директоров эффективного контроля за деятельностью исполнительных органов «Газпрома», то есть Правления и Председателя Правления. Кроме того, в развитие требования Кодекса о предоставлении сведений о деятельности компании акционерам Совет директоров принял положение о раскрытии информации ОАО «Газпром».Наличие подразделений, занимающихся разработками инноваций в общей схеме организационной структуры ОАО «Газпром»Организационную основу метрологического обеспечения ОАО «Газпром» составляет метрологическая служба ОАО «Газпром», в состав которой входят:-структурное подразделение ОАО «Газпром» по ОЕИ;-базовые организации метрологической службы ОАО «Газпром»;-ОМРИЦ и РМЦ;-метрологические службы дочерних обществ и организаций.Кроме того, для организации ОЕИ должны быть созданы корпоративные Система калибровки средств измерений ОАО «Газпром» и Система аккредитации ХАЛ дочерних обществ и организаций (САЛГАЗ) ОАО «Газпром».Структурное подразделение ОАО «Газпром» по ОЕИ осуществляет руководство организацией и ОЕИ, проводит в дочерних обществах и организациях ОАО «Газпром» единую инвестиционную и научно-техническую политику по ОЕИ, комплектованию, применению и эксплуатации эталонов единиц величин, стандартных образцов, средств калибровки и измерений.Начальник структурного подразделения ОАО «Газпром» по ОЕИ является главным метрологом ОАО «Газпром». Главный метролог ОАО «Газпром» в соответствии с СТО Газпром 1.7 (подпункт 4.3) визирует все технические задания на разработку стандартов СТО Газпром и НИР, в которых будут разрабатываться документы Системы стандартизации в области ОЕИ по заказу ОАО «Газпром».На структурное подразделение ОАО «Газпром» по ОЕИ возлагается:- организация и координация выполнения задач метрологической службы ОАО «Газпром»;- формирование и реализация единой технической политики ОАО «Газпром» в области метрологического обеспечения;- координация деятельности базовых организаций метрологической службы ОАО «Газпром», ОМРИЦ, РМЦ и методическое руководство работой метрологических служб дочерних обществ и организаций ОАО «Газпром»;- организация проверок соблюдения требований по метрологическому обеспечению в дочерних обществах и организациях ОАО «Газпром»;- организация метрологических аудитов в базовых организациях метрологической службы ОАО «Газпром» и вновь создаваемых дочерних обществах ОАО «Газпром»;- организация проверок состояния измерительных объектов энергоносителей (газоизмерительных станций, пунктов учета, узлов замера и т.п.

Список литературы

1. Анисимов Ю.П., В.П.Бычков, И.В.Куксова - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 147 с.: Менеджмент инноваций
2. Бесшапошникова В.И. Методологические основы инноваций и научного творчества: учеб. пособие / В.И. Бесшапошникова. - М. : ИНФРА-М, 2017. - 180 с. - (Высшее образование: Бакалавриат). - www.dx.doi.org/10.12737/20524.
3. Проскурин В. К. Адаптация инновационной стратегии компаний к изменениям внешней среды» / В.К. Проскурин. - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 263 с.: 60x90 1/16 ISBN 978-5-16-104255-7
4. Режим доступа: http://www.gazpromquestions.ru/about

Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.

* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.